طراحی کسب و کار شما برای طول عمر چرخه عمر

توسط علیرضا روهنده | شهریور ۶, ۱۴۰۲ | تحلیل استراتژیک کسب و کار

برای اینکه یک کسب و کار بادوام در نظر گرفته شود، دو مرحله مهم وجود دارد: مرتبط بودن و انعطاف پذیری. بیایید این دو عامل حیاتی را بررسی کنیم. مرتبط بودن و انعطاف‌پذیری با هم، قابلیت‌های کلیدی برای تولید یک کسب ‌و کار با دوام قابل پیش‌بینی هستند.

ارتباط

ارتباط توانایی ارتباط با نیازها و خواسته های مشتری و بازار و هدف یک کسب و کار است. مرتبط بودن را به عنوان داشتن یک مدل کسب و کار متمرکز بر مشتری قوی در نظر بگیرید که در یک برند قوی منعکس شده و فروش جدید و تکراری ایجاد می کند. مرتبط بودن عامل اصلی تمایز است که باعث می شود یک مدل کسب و کار کار کند. تاب‌آوری را توانایی واکنش مداوم به تغییرات، چالش‌ها، شکست‌ها و فرصت‌های جدید به‌موقع در نظر بگیرید. این نشان دهنده داشتن توانایی بی وقفه برای محافظت از مدل های کسب و کار فعلی و برنامه ریزی شده و رشد بر اساس برنامه است.

مرحله اول: یک کسب و کار باید مرتبط باشد و مرتبط بماند

ما می‌توانیم این را با میزان دنبال‌کردن مشتری از شهرت برند یک کسب ‌و کار اندازه‌گیری کنیم. کلید رشد یک کسب و کار، نیاز به مرتبط بودن آن است دانستن آن است. در این دنیای به سرعت در حال تغییر، کسب و کار مرتبط بودن به معنای تنظیم مداوم و یا تأثیرگذاری بر تغییرات با محصولات یا خدمات مخرب است. مرتبط بودن حالتی از وجود است که می تواند یک چرخه عمر کوتاه مدت داشته باشد، یا زمانی که مدیریت شود و تأثیرگذار مهمی بر دوام در نظر گرفته شود، می تواند ارزش پایدار داشته باشد .

مرحله دوم: یک کسب و کار باید انعطاف پذیر باشد برای داشتن قدرت ماندگاری در طول سال

این امر مستلزم توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات، چالش ها و فرصت ها با استراتژی ها و تاکتیک های معتبر و به موقع است. یک سازمان ستاره‌ای آگاه که به صورت گروهی کار می‌کند، فرمول لازم برای ایجاد و حفظ ظرفیت برای تغییرات متحول‌کننده است.

عامل مهم شماره ۲: تاب آوری

تاب آوری توانایی درک، انطباق و پاسخ استراتژیک و تاکتیکی به جهان در حال تغییر و گسترش در طول زمان است. بیایید تاب‌آوری را به‌عنوان آماده‌سازی برای تداوم هدف، چشم‌انداز، مأموریت و اهداف کسب ‌و کار در سال به سال تعریف کنیم. تاب آوری نتیجه عملکرد برنامه ریزی شده برای دستیابی به هدف در آینده است. این مستلزم داشتن اجزای عملیاتی به طور مداوم برای دستیابی و یا فراتر از برنامه ها و انتظارات عملکرد است. توسعه کسب ‌و کار که با این تعریف انعطاف‌پذیری مطابقت دارد، تداوم استراتژیک سال به سال و توانایی تغییر سازنده در جهت استراتژیک را ایجاد می‌کند که معمولاً محوری نامیده می‌شود.

انعطاف پذیری مستلزم توانایی تنظیم مجدد جهت کسب و کار بدون توجه به منبع تغییر یا اختلال است.

انعطاف‌پذیری فقط تولید مدل‌های کسب و کار قابل دوام در سال نیست. تاب آوری همچنین یک قابلیت ضروری برای مدیریت ریسک است، یک قابلیت ضروری برای اطمینان از تداوم کسب ‌و کار است. انعطاف‌پذیری کسب ‌و کار شامل قابلیت‌های بازیابی از مواردی مانند بلایای طبیعی، تغییر مقررات دولتی، ناآرامی‌های اجتماعی، رکود شدید اقتصادی و بیماری‌های همه‌گیر می‌شود که باعث اختلال در کسب و کار خدمات می‌شود که نیاز به حفظ و بازسازی دارند.

یکی از معیارهای ارزیابی قدرت طرح کسب و کار، میزان انعطاف پذیری تداوم کسب و کار است که در برنامه گنجانده شده است. آماده سازی مدیریت ریسک (RMP) برای محافظت از منافع ذینفعان، شهرت برند و سایر عواملی که بر ارزش کسب و کار و تکمیل ماموریت یک کسب و کار تأثیر می گذارد، ضروری است. انعطاف‌پذیری را می‌توان با طراحی برنامه‌های استراتژیک به طرق مختلف حفظ کرد که برای هر صنعتی که کسب‌ و کار شما قصد فعالیت دارد مناسب باشد.

• کسب و کار مخابراتی بر افزونگی قابلیت های مخابراتی تاکید دارد.
• شرکت ها اغلب مسیرهای زنجیره تامین جایگزین را برای اطمینان از خطوط لوله کافی توسعه می دهند. سرمایه گذاران بالقوه می خواهند این احتمال را ببینند.
• شرکت های نرم افزاری قابلیت تکثیر داده ها را به عنوان قابلیت پشتیبان ارائه می دهند.

انعطاف‌پذیری زمانی اتفاق می‌افتد که برنامه‌ریزی دائمی را دنبال کنید و ابتکارات بهبود مستمر و همچنین شیوه‌های کارآمد عملیاتی کسب و کار را دنبال کنید. تاب آوری استراتژیک به بهترین وجه با آمادگی برای کار با قابلیت تنظیم مجدد دائمی انعطاف پذیر برای مواجهه با تغییرات، چالش ها و فرصت ها به موقع حفظ می شود.

جمع بندی

اصول و اقدامات برنامه ریزی دائمی و بهبود مستمر نشان دهنده “چسب” مورد نیاز یک کسب و کار مرتبط و انعطاف پذیر و بنابراین در نهایت در مسیر دوام قابل توجیه است. این امکان را برای داشتن برنامه‌های مهاجرت موجه فراهم می‌کند تا به‌طور ایمن از مدل‌های کسب ‌و کار معمولی یا با طراحی یا به دلیل نیاز رقابتی عبور کنند.

انتهای مطلب/ منبع

آینده پژوهی: یک استراتژی کسب و کار رو به رشد

توسط علیرضا روهنده | مرداد ۱۴, ۱۴۰۲ | تحلیل استراتژیک کسب و کار

یوگی برا یک بار گفت: “آینده آن چیزی نیست که قبلا بود.” اگرچه این نقل قول ساده تر از همیشه به نظر می رسد. بسیاری از ufs احساس می کنند که آینده سریعتر از گذشته به اینجا می رسد. این روزها، به دلیل فناوری‌های جدید، طرح‌های کسب و کار نوآورانه، ادغام‌ها و غیره، بازارها تقریباً یک شبه می‌توانند متحول شوند.

همانطور که مدیریت ریویو اخیرا گزارش داده است، “هیچ شرکتی نمی تواند خود را از نیاز به رویارویی با اساسی ترین چالش های استراتژی امروزی تلقیح کند: چگونگی پیش بینی و تفسیر تغییر در بازار و اطراف آن، و چگونگی استفاده از آن تغییر به سمت استراتژی های برنده.” به نظر می رسد که تعداد فزاینده ای از شرکت ها برای کمک به آنها به آینده پژوهان روی می آورند.

البته، تلاش برای پیش‌بینی وقایع در دنیای پرتلاطم امروزی، مملو از دشواری است و اگر شرط‌بندی‌های کسب و کار بیش از حد روی یک پیش‌بینی قرار بگیرند، به خطر می‌افتد. نمونه‌های زیادی از پیش‌بینی‌ها وجود دارد که در نگاهی به گذشته، کاملاً احمقانه به نظر می‌رسند. به گفته مجله فوربس ، با این وجود، برخی از آینده پژوهان مهارت های پیش بینی خود را ثابت کرده اند . گزارش می دهد که در سال ۱۹۸۰، ادوارد کورنیش، رئیس انجمن جهانی آینده، ۲۹ پیش بینی برای ۲۰ سال آینده منتشر کرد. یازده مورد از پیش‌بینی‌های او به حقیقت پیوست و هشت مورد دیگر به‌طور بحث‌برانگیزی نزدیک شدند.

برخی از استراتژیست های کسب و کار، از جمله متخصصان منابع انسانی، اخیراً شروع به کمک گرفتن از آینده پژوهان کرده اند. به عنوان مدیر منابع انسانیمجله گزارش می دهد، “آینده پژوهان اهداف مدیر تنوع را روشن می کنند، در دسترس بودن آینده مهارت های مورد نیاز را ارزیابی می کنند، رهبران کسب و کار را پشت چشم انداز مشترک همسو می کنند و مسیر جدیدی را برای بخش منابع انسانی تعیین می کنند، در حالی که مدیران منابع انسانی را در لبه های پیشرفته رها می کنند. چه چیزی در آینده نهفته است.”

سایر گروه های منابع انسانی نیز بر آینده تمرکز می کنند. یکی از آنها انجمن آتی منابع انسانی است که هدف مشخص شده آن مطالعه روندها و موضوعاتی است که می تواند بر ۲۰ شرکت عضو تأثیر منابع انسانی داشته باشد. انجمن با کارشناسان منتخب قرارداد می بندد و عضویتی دارد که فقط با دعوت است.

شرکت بین المللی راکول کمیته خود را برای بررسی محیط برای روندهایی که می تواند بر تجارت آن تأثیر بگذارد ایجاد کرده است. این کمیته با آینده پژوهان حرفه ای کار می کند که چکیده های دوره ای و سایر مطالب را با اعضای کمیته به اشتراک می گذارند. سپس گروه در مورد اهمیت برخی روندها، چگونگی توسعه آنها، چگونگی تأثیرپذیری شرکت و نحوه آماده سازی خود وارد گفتگو می شود. نکته این است که روی آینده های جایگزین مختلف نظارت داشته باشیم.

احتمالاً شناخته شده ترین و سریع ترین تکنیک آینده پژوهان برنامه ریزی سناریو است. مدیریت ریویو گزارش می‌دهد، «با قضاوت بر اساس تعداد و تنوع شرکت‌هایی که مایل به ارائه کار سناریویی خود در کنفرانس‌های عمومی هستند. از جمله شرکت‌هایی مانند Dow Corning، Shell Oil، زیراکس، AT&T، Baxter Healthcare، Sprint، Motorola و غیره به نظر می‌رسد. می توان گفت که سناریوها به سرعت در حال تبدیل شدن به بخشی از ابزار استاندارد استراتژی در بسیاری از شرکت های پیشرو هستند.

پیر واک، یکی از پیشگامان این حوزه که در سال ۱۹۹۷ درگذشت، برنامه‌ریزی سناریو را به عنوان “رشته‌ای برای کشف مجدد قدرت کارآفرینی اولیه آینده‌نگری خلاق در زمینه‌های تغییرات شتابان، پیچیدگی بیشتر و عدم اطمینان واقعی” تعریف کرد. در اصل، سناریوها داستان هایی درباره آینده های احتمالی هستند. بر خلاف پیش‌بینی سنتی، برنامه‌ریزی سناریو بر پیش‌بینی خطی زمان حال برای پیش‌بینی آینده تکیه نمی‌کند. احتمال ناپیوستگی‌های شدید مانند فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی را در نظر می‌گیرد و مجموعه‌ای از داستان‌های جایگزین در مورد اینکه آینده چگونه خواهد بود را ایجاد می‌کند. هدف پیش‌بینی آینده نیست، بلکه این است که مدیران را وادار کنیم تا مفروضات خود را در مورد استراتژی شرکت به چالش بکشند. وقتی خوب انجام شود، به آنها کمک می کند تا احتمالاتی را پیش بینی کنند که در غیر این صورت ممکن است نادیده بگیرند.

سناریوها همچنین می توانند ابزاری برای کمک به متخصصان منابع انسانی در پیش بینی تغییرات در حوزه خود باشند. برای مثال، مجله Training & Development ، دسامبر گذشته مقاله‌ای منتشر کرد که در آن چهار سناریو از چگونگی پیشرفت حرفه توسعه منابع انسانی (HRD) در طول پنج تا هفت سال آینده را به تفصیل شرح داد. در یک سناریو، اکثر سازمان‌ها مدل سازمانی شبدری چارلز هندی را تطبیق می‌دهند، که در آن هسته کوچکی از کارکنان ضروری توسط کارگران موقت و قراردادی احاطه شده‌اند. سناریوی دیگری وضعیت HRD را در صورت انجام کارهای بیشتر از راه دور، با استفاده از فناوری‌های جدید برای تعامل در محیط‌های مجازی، تصور می‌کند.

این امکان وجود دارد که برنامه ریزی سناریو روزی جایگزین استراتژی های دیگر برای تصور آینده، مانند شبیه سازی های کامپیوتری، شود یا حداقل به طور موثر تکمیل شود. با این حال، تا زمانی که افراد کسب و کارها مجبور به رقابت با یکدیگر در یک بازار پویا باشند، بعید است که تمایل اساسی برای پیش‌بینی رویدادهای آینده از بین برود.

انتهای مطلب/ منبع