مشاوره فراتر از دادن مشاوره است

توسط علیرضا روهنده | فروردین ۲, ۱۴۰۲ | مشاوره

سلسله مراتبی از اهداف

مشاوره مدیریت شامل طیف گسترده ای از فعالیت ها است و بسیاری از شرکت ها و اعضای آنها اغلب این شیوه ها را کاملاً متفاوت تعریف می کنند. یکی از راه‌های دسته‌بندی فعالیت‌ها بر حسب حوزه تخصص حرفه‌ای (مانند تحلیل رقابتی، استراتژی شرکت، مدیریت عملیات یا منابع انسانی) است. اما در عمل، به همان اندازه که بین این دسته بندی ها تفاوت وجود دارد.

رویکرد دیگر این است که فرآیند را به عنوان دنباله ای از مراحل مشاهده کنیم؛ ورود، قرارداد، تشخیص، جمع آوری داده ها، بازخورد، اجرا و غیره. با این حال، این مراحل معمولاً کمتر از آن چیزی که اکثر مشاوران اذعان می‌کنند مجزا هستند. شاید یک راه مفیدتر برای تجزیه و تحلیل فرآیند، در نظر گرفتن اهداف آن باشد. وضوح در مورد اهداف مطمئناً بر موفقیت یک تعامل تأثیر می گذارد. در اینجا هشت هدف اساسی مشاوره وجود دارد که به صورت سلسله مراتبی مرتب شده اند:

• ارائه اطلاعات به مشتری
• حل مشکلات مشتری
• ایجاد یک تشخیص، که ممکن است نیاز به تعریف مجدد مشکل داشته باشد
• ارائه توصیه هایی بر اساس تشخیص
• کمک به اجرای راهکارهای پیشنهادی
• ایجاد اجماع و تعهد پیرامون اقدام اصلاحی
• تسهیل یادگیری مشتری، یعنی آموزش دادن به مراجعین برای حل مشکلات مشابه در آینده
• بهبود دائمی اثربخشی سازمانی

اهداف با تعداد کمتر بهتر درک و اجرا می شوند و همچنین بیشتر توسط مشتریان درخواست می شوند. با این حال، بسیاری از مشاوران آرزوی رسیدن به مرحله بالاتری را در هرم از آنچه اکثر مشارکت‌هایشان به دست می‌آورند، دارند.

اهداف ۱ تا ۵ عموماً کارکردهای مشروع در نظر گرفته می شوند، اگرچه برخی اختلاف نظرها هدف ۵ را احاطه می کند. مشاوران مدیریت کمتر به اهداف ۶ تا ۸ به صراحت اشاره می کنند و مشتریان آنها به احتمال زیاد آنها را درخواست نمی کنند. اما شرکت‌های پیشرو و مشتریانشان شروع به نزدیک شدن به اهداف کم‌تر به روش‌هایی کرده‌اند که سایر اهداف را نیز در بر می‌گیرد. اهداف ۶ تا ۸ به بهترین وجه محصول جانبی اهداف قبلی در نظر گرفته می شوند، نه اهداف اضافی که تنها زمانی مرتبط می شوند که اهداف دیگر محقق شوند. آنها برای مشاوره مؤثر ضروری هستند حتی اگر در زمان شروع تعامل به عنوان اهداف صریح شناخته نشوند.

حرکت به سمت هرم به سمت اهداف بلند پروازانه تر، مستلزم افزایش پیچیدگی و مهارت در فرآیندهای مشاوره و مدیریت رابطه مشاور و مشتری است. گاهی اوقات یک حرفه ای سعی می کند هدف یک نامزدی را تغییر دهد، حتی اگر تغییری برای آن لازم نباشد. شرکت ممکن است خط بین آنچه برای مشتری بهترین است و آنچه برای تجارت مشاور بهترین است را گم کرده باشد. اما مشاوران معتبر معمولاً سعی نمی‌کنند قراردادها را طولانی‌تر کنند یا دامنه آنها را بزرگتر کنند. هر کجای هرم که رابطه شروع می شود، اولین کار بیرونی رسیدگی به هدفی است که مشتری درخواست می کند. در صورت نیاز، هر دو طرف ممکن است توافق کنند که به سمت اهداف دیگر حرکت کنند.

۱- ارائه اطلاعات

شاید رایج ترین دلیل برای کمک گرفتن، کسب اطلاعات باشد. تدوین آن ممکن است شامل بررسی نگرش، مطالعات هزینه، مطالعات امکان سنجی، بررسی بازار، یا تجزیه و تحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا تجارت باشد. شرکت ممکن است به تخصص ویژه مشاور یا اطلاعات دقیق تر و به روزتری که شرکت می تواند ارائه دهد بخواهد. یا ممکن است شرکت نتواند از زمان و منابع برای توسعه داخلی داده ها صرفه جویی کند.

اغلب اطلاعات تمام چیزی است که مشتری می خواهد. اما اطلاعاتی که یک مشتری نیاز دارد گاهی با آنچه از مشاور خواسته می شود متفاوت است. یکی از مدیران اجرایی درخواست مطالعه در مورد اینکه آیا هر معاون به اندازه کافی کار می کند تا منشی خود را داشته باشد یا خیر. افرادی که با او تماس گرفتند، پروژه را رد کردند، زیرا به گفته آنها، او از قبل پاسخ را می دانست و به هر حال یک مطالعه گران قیمت معاونان رئیس جمهور را قانع نمی کرد.

بعداً، شریک شرکت مشاوره گفت: «من اغلب می‌پرسم: وقتی اطلاعات را دریافت کردید با آن چه خواهید کرد؟ بسیاری از مشتریان هرگز به این موضوع فکر نکرده اند.» اغلب مشتری فقط نیاز به استفاده بهتر از داده های موجود دارد. در هر صورت، هیچ خارجی نمی‌تواند یافته‌های مفیدی را ارائه کند، مگر اینکه بفهمد چرا به دنبال اطلاعات است و چگونه از آن استفاده می‌شود. مشاوران همچنین باید تعیین کنند که چه اطلاعات مرتبطی در حال حاضر در دسترس است.

سؤالات به ظاهر گستاخانه از هر دو طرف نباید دلیلی برای توهین باشد، آنها می توانند بسیار سازنده باشند. علاوه بر این، متخصصان وظیفه دارند نیازهای اساسی مشتریان خود را کشف کنند. آن‌ها باید به درخواست‌های داده به گونه‌ای پاسخ دهند که به آن‌ها اجازه دهد تا نیازهای دیگر را به‌عنوان بخشی پذیرفته‌شده از دستور کار تعامل رمزگشایی کرده و به آنها رسیدگی کنند.

۲- حل مشکلات

مدیران اغلب مسائل دشواری را به مشاوران می دهند تا حل شوند. به عنوان مثال، یک مشتری ممکن است بخواهد بداند که آیا یک جزء را بسازد یا بخرد، یک خط کسب و کار را خریداری یا واگذار کند یا یک استراتژی بازاریابی را تغییر دهد . یا ممکن است مدیریت بپرسد که چگونه سازمان را بازسازی کند تا بتواند راحت تر با تغییرات سازگار شود. کدام سیاست های مالی اتخاذ شود. یا عملی ترین راه حل برای مشکل در جبران خسارت، روحیه، کارایی، ارتباطات داخلی، کنترل، جانشینی مدیریت یا هر چیز دیگری چیست.

جست‌وجوی راه‌حل‌هایی برای مشکلاتی از این دست مطمئناً کارکردی مشروع است. اما مشاور همچنین مسئولیت حرفه ای دارد که بپرسد آیا مشکلی که مطرح شده است چیزی است که بیشتر به حل آن نیاز دارد یا خیر. اغلب مشتری در تعریف موضوع واقعی به کمک نیاز دارد. در واقع، برخی از مقامات استدلال می کنند که مدیرانی که می توانند به درستی ریشه مشکلات خود را تعیین کنند، به هیچ وجه به مشاوران مدیریت نیاز ندارند. بنابراین اولین کار مشاور کشف زمینه مشکل است. برای انجام این کار، او ممکن است بپرسد:

• کدام راه حل ها در گذشته تلاش شده است، با چه نتایجی؟
• مشتری چه گام های امتحان نشده ای را برای راه حل در نظر دارد؟
• کدام جنبه های مرتبط از تجارت مشتری به خوبی پیش نمی رود؟
• اگر مشکل “حل شده” باشد، راه حل چگونه اعمال خواهد شد؟
• چه کاری می توان انجام داد تا اطمینان حاصل شود که راه حل مورد استقبال گسترده قرار می گیرد؟

یک مشاور مدیریت نباید توضیحات اولیه مشتری را خیلی راحت رد کند یا بپذیرد. فرض کنید مشکل به عنوان روحیه پایین و عملکرد ضعیف در نیروی کار ساعتی ارائه شده است. مشاوری که این تعریف را در مورد ایمان می‌خرد، ممکن است زمان زیادی را صرف مطالعه علائم بدون کشف علل کند. از سوی دیگر، مشاوری که خیلی سریع این روش توصیف مشکل را رد می کند، قبل از شروع یک فرآیند مشاوره مفید بالقوه پایان می دهد.

در صورت امکان، دوره عاقلانه تر این است که پروپوزالی را ساختاردهی کنید که بر نگرانی اظهار شده مشتری در یک سطح تمرکز کند در حالی که عوامل مرتبط را بررسی می کند – گاهی اوقات موضوعات حساسی که مشتری به خوبی از آنها آگاه است اما در بحث با یک خارجی مشکل دارد. همانطور که دو طرف با هم کار می کنند، ممکن است مشکل دوباره تعریف شود. ممکن است این سوال از حالتی تغییر کند که مثلاً «چرا ما نگرش ها و عملکرد ساعتی ضعیفی داریم؟» به «چرا سیستم زمان‌بندی فرآیند ضعیف و سطح اعتماد پایینی در تیم مدیریت داریم؟»

بنابراین، یک فرآیند مشاوره مفید شامل کار با مشکلی است که توسط مشتری تعریف شده است به گونه ای که تعاریف مفیدتر به طور طبیعی با ادامه تعامل ظاهر شوند. از آنجایی که اکثر مشتریان – مانند مردم به طور کلی – در مورد نیاز خود به کمک برای مهم ترین مشکلات خود دوسوگرا هستند، مشاور باید به طور ماهرانه به نیازهای ضمنی مشتری پاسخ دهد. مدیران مشتری باید نیاز مشاور به بررسی یک مشکل را قبل از شروع حل آن درک کنند و باید بدانند که تعریف مهم‌ترین مشکل ممکن است با ادامه مطالعه تغییر کند. حتی بی حوصله ترین مشتری نیز احتمالاً موافق است که نه راه حلی برای مشکل اشتباه و نه راه حلی که اجرا نمی شود مفید نیست.

۳- تشخیص موثر

بیشتر ارزش مشاوران مدیریت در تخصص آنها به عنوان متخصص تشخیص است. با این وجود، فرآیندی که طی آن تشخیص دقیق شکل می‌گیرد، گاهی اوقات رابطه مشاور و مشتری را تحت فشار قرار می‌دهد ، زیرا مدیران اغلب از کشف موقعیت‌های دشواری که ممکن است به خاطر آنها سرزنش شوند، هراس دارند. تشخیص شایسته بیش از بررسی محیط خارجی، فناوری و اقتصاد کسب و کار و رفتار اعضای غیر مدیریتی سازمان نیاز دارد. مشاور همچنین باید بپرسد که چرا مدیران انتخاب های خاصی را انجام دادند که اکنون اشتباه به نظر می رسد یا عوامل خاصی را که اکنون مهم به نظر می رسد نادیده گرفته اند.

اگرچه نیاز به تشخیص مستقل اغلب به عنوان دلیلی برای استفاده از افراد خارجی ذکر می شود، جذب اعضای سازمان مشتری به فرآیند تشخیص منطقی است. یکی از مشاوران توضیح می دهد: ما معمولا اصرار داریم که اعضای تیم مشتری به پروژه اختصاص داده شوند. آنها، نه ما، باید کار جزئیات را انجام دهیم. ما کمک خواهیم کرد، ما فشار خواهیم آورد – اما آنها این کار را انجام خواهند داد. در حالی که این موضوع ادامه دارد، ما هر روز یکی دو ساعت در مورد مسائلی که مطرح می شود با مدیرعامل صحبت می کنیم و هفته ای یک بار با رئیس هیئت مدیره ملاقات می کنیم.

به این ترتیب مشکلات استراتژیک در ارتباط با مسائل سازمانی را تشخیص می دهیم. ما تا حدودی از مهارت‌های افراد کلیدی درک می‌کنیم، اینکه چه کاری می‌توانند انجام دهند و چگونه کار می‌کنند. هنگامی که با توصیه های استراتژیک و سازمانی ظاهر می شویم، معمولاً به خوبی پذیرفته می شوند زیرا کاملاً آزمایش شده اند.

بدیهی است که وقتی مشتریان در فرآیند تشخیص شرکت می کنند، احتمال بیشتری دارد که نقش خود را در مشکلات تصدیق کنند و بازتعریف وظیفه مشاور را بپذیرند. بنابراین، شرکت‌های برتر، مکانیسم‌هایی را به‌عنوان گروه‌های کاری مشترک مشاور و مشتری ایجاد می‌کنند تا روی تجزیه و تحلیل داده‌ها و سایر بخش‌های فرآیند تشخیص کار کنند. با ادامه روند، مدیران به طور طبیعی شروع به اجرای اقدامات اصلاحی بدون نیاز به انتظار برای توصیه های رسمی می کنند.

۴- توصیه اقدامات

تعامل به طور مشخص با یک گزارش کتبی یا ارائه شفاهی پایان می‌یابد که خلاصه‌ای از آنچه مشاور آموخته است و با جزئیاتی توصیه می‌کند که مشتری چه کاری باید انجام دهد. شرکت‌ها تلاش زیادی را صرف طراحی گزارش‌های خود می‌کنند تا اطلاعات و تحلیل‌ها به وضوح ارائه شوند و توصیه‌ها به طور قانع‌کننده‌ای با تشخیصی که بر اساس آن است، مرتبط باشد. بسیاری از مردم احتمالاً می گویند که هدف از تعامل زمانی برآورده می شود که متخصص یک برنامه اقدام منطقی و منسجم از مراحل طراحی شده برای بهبود مشکل تشخیص داده شده ارائه دهد. مشاور توصیه می کند و مشتری تصمیم می گیرد که آیا و چگونه اجرا شود.

اگرچه ممکن است به نظر یک تقسیم کار معقول به نظر برسد، این تنظیم از بسیاری جهات ساده و رضایت بخش نیست. تعداد بی‌شماری از گزارش‌های به ظاهر قانع‌کننده، که با هزینه‌های گزاف ارائه شده‌اند، هیچ تاثیر واقعی ندارند، زیرا به دلیل محدودیت‌های خارج از ضوابط مفروض مشاور – این رابطه در فرمول‌بندی توصیه‌های از لحاظ نظری صحیح که قابل اجرا نیستند متوقف می‌شود.

به عنوان مثال، یک شرکت خدمات عمومی ملی در یک کشور در حال توسعه سال‌ها تلاش کرد تا کارایی خود را از طریق کنترل مالی شدیدتر عملیات غیرمتمرکز بهبود بخشد. اخیراً استادی از دانشکده مدیریت پیشرو کشور مطالعه گسترده ای در مورد این ابزار انجام داده و ۱۰۰ صفحه توصیه ارائه کرده است. به گفته مدیرعامل، این توصیه موانع بزرگ را نادیده می گیرد، مقررات خدمات کشوری، شرایط استخدام، و روابط با دولت های ایالتی و محلی. بنابراین گزارش در قفسه کتاب های مشتری در کنار دو گزارش گران قیمت و اجرا نشده دیگر توسط شرکت های مشاوره بین المللی معروف به پایان رسید. این نوع چیزها بیشتر از آنچه مشاوران مدیریت دوست دارند اعتراف کنند اتفاق می افتد، و نه تنها در کشورهای در حال توسعه.

در مواردی از این دست، هر یک از طرفین، دیگری را مقصر می دانند. دلایلی مانند “مشکل من توانایی یا شجاعت لازم برای انجام اقدامات لازم را ندارد” یا “این مشاور کمکی به تبدیل اهداف به اقدامات نکرده است.” تقریباً با تمام مدیرانی که با آنها مصاحبه کردم در مورد تجربیاتشان به عنوان مشتریان از توصیه های غیرعملی شکایت داشتند. و مشاوران اغلب مشتریان را به دلیل نداشتن عقل کافی برای انجام آنچه آشکارا مورد نیاز است سرزنش می کنند. متأسفانه، این تفکر ممکن است باعث شود مشتری به دنبال نامزد دیگری باشد تا یک بار دیگر بازی را انجام دهد. در موفق ترین روابط، تمایز سفت و سختی بین نقش ها وجود ندارد. اگر مشتری به توسعه آنها کمک کند و مشاور به اجرای آنها توجه داشته باشد، توصیه های رسمی نباید حاوی شگفتی باشد.

۵- اجرای تغییرات

نقش مناسب مشاور در اجرا موضوع بحث قابل توجهی در این حرفه است. برخی استدلال می‌کنند که کسی که به اجرای توصیه‌ها کمک می‌کند، نقش مدیر را بر عهده می‌گیرد و بنابراین از مرزهای قانونی مشاوره فراتر می‌رود. برخی دیگر معتقدند کسانی که اجرا را صرفاً به عنوان مسئولیت مشتری می‌دانند فاقد نگرش حرفه‌ای هستند، زیرا توصیه‌هایی که اجرا نمی‌شوند (یا بد اجرا می‌شوند) اتلاف پول و زمان هستند. و همانطور که مشتری ممکن است در تشخیص شرکت کند بدون اینکه از ارزش نقش مشاور کاسته شود، راه‌های زیادی وجود دارد که مشاور می‌تواند بدون غصب شغل مدیر به اجرا کمک کند.

یک مشاور اغلب برای کمک به نصب یک سیستم جدید توصیه شده، برای همکاری دوم درخواست می کند. با این حال، اگر فرآیند تا این مرحله مشارکتی نبوده باشد، مشتری ممکن است درخواست کمک در اجرای آن را رد کند، زیرا نشان دهنده چنین تغییر ناگهانی در ماهیت رابطه است. کار مؤثر بر روی مشکلات اجرا مستلزم سطحی از اعتماد و همکاری است که به تدریج در طول تعامل ایجاد می شود.

در هر تعامل موفق، مشاور به طور مستمر تلاش می کند تا بفهمد کدام اقدامات، در صورت توصیه، احتمالاً اجرا می شوند و افراد در کجا آماده هستند تا کارها را متفاوت انجام دهند. توصیه ها ممکن است محدود به مراحلی باشد که مشاور معتقد است به خوبی اجرا می شود. برخی ممکن است فکر کنند که چنین حساسیتی به معنای گفتن به مشتری تنها چیزی است که او می خواهد بشنود. در واقع، یک معضل مکرر برای مشاوران با تجربه این است که آیا باید آنچه را که می‌دانند درست است توصیه کنند یا آنچه را که می‌دانند پذیرفته می‌شود. اما اگر اهداف تکلیف شامل ایجاد تعهد، تشویق به یادگیری و توسعه اثربخشی سازمانی باشد، توصیه به اقداماتی که انجام نخواهند شد، فایده چندانی ندارد.

مشاهده اجرا به عنوان یک دغدغه اصلی بر رفتار حرفه ای در تمام مراحل تعامل تأثیر می گذارد. هنگامی که مشتری اطلاعاتی را درخواست می کند، مشاور می پرسد که چگونه از آن استفاده می شود و چه اقداماتی قبلاً برای به دست آوردن آن انجام شده است. سپس او به همراه اعضای سازمان مشتری، تصمیم می‌گیرد که شرکت چه مراحلی را دنبال کند و چگونه اقدامات بعدی را آغاز کند. یک مشاور به طور مستمر با پرسیدن سوالات متمرکز بر اقدام، بحث مکرر در مورد پیشرفت انجام شده و شامل کردن اعضای سازمان در تیم، از مرحله اجرا پشتیبانی می کند.

نتیجه آن این است که مدیران باید مایل به آزمایش رویه‌های جدید در طول یک تعهد باشند – و قبل از شروع تغییرات منتظر پایان پروژه نباشند. زمانی که نوآوری‌ها موفقیت‌آمیز هستند، به طور مؤثرتری نسبت به زمانی که به سادگی بدون نشان دادن ارزش‌شان توصیه می‌شود، نهادینه می‌شوند. برای اینکه پیاده سازی واقعاً مؤثر باشد، باید آمادگی و تعهد به تغییر ایجاد شود و اعضای مشتری باید راه های جدیدی برای حل مشکلات برای بهبود عملکرد سازمانی بیاموزند. اینکه این اهداف چقدر خوب به دست می‌آیند بستگی به این دارد که هر دو طرف تا چه اندازه فرآیند کل تعامل را درک و مدیریت کنند.

احتمال استفاده و نهادینه کردن نوآوری‌هایی که موفقیت‌آمیز بوده است، بیشتر از توصیه‌هایی است که صرفاً روی کاغذ بیان شده‌اند. آزمایش‌های مربوط به اجرای رویه‌ها در طول یک پروژه به جای پس از اتمام تکلیف، نتایج بسیار خوبی داشته است. در مجموع، اجرای مؤثر مستلزم اجماع، تعهد، و تکنیک‌های جدید حل مسئله و روش‌های مدیریتی است.

۶- ایجاد اجماع و تعهد

سودمندی هر تعامل برای سازمان به میزان توافق اعضا در مورد ماهیت مشکلات و فرصت ها و اقدامات اصلاحی مناسب بستگی دارد. در غیر این صورت، تشخیص پذیرفته نمی‌شود، توصیه‌ها اجرا نمی‌شوند و ممکن است داده‌های معتبر پنهان بماند. برای ارائه توصیه های صحیح و قانع کننده، یک مشاور باید متقاعد کننده باشد و مهارت های تحلیلی دقیقی داشته باشد. اما مهم تر، توانایی طراحی و اجرای فرآیندی برای ۱. ایجاد توافق در مورد مراحل ضروری ۲. ایجاد حرکت برای انجام این مراحل است. مشاهدات یک مشاور این را به خوبی خلاصه می کند:

مشاوره موثر به معنای متقاعد کردن مشتری برای انجام برخی اقدامات است. اما این نوک کوه یخ است. آنچه از آن حمایت می کند، ایجاد توافق کافی در سازمان است که عمل منطقی باشد. به عبارت دیگر، نه تنها جذب مشتری برای حرکت، بلکه دریافت حمایت کافی برای موفقیت جنبش. برای انجام این کار، یک مشاور به تکنیک های عالی حل مسئله و توانایی متقاعد کردن مشتری از طریق منطق تحلیل خود نیاز دارد. علاوه بر این، بازیکنان کلیدی کافی باید در هیئت حضور داشته باشند که هر کدام سهمی در راه حل داشته باشند تا موفق شود. بنابراین مشاور باید فرآیندی را ایجاد کند که از طریق آن بتواند تشخیص دهد که چه کسانی را درگیر کند و چگونه آنها را علاقه مند کند.

مشاوران می توانند با در نظر گرفتن سوالات زیر آمادگی و تعهد مشتری را برای تغییر بسنجند و توسعه دهند:

• مشتری به راحتی چه اطلاعاتی را می پذیرد یا در برابر آن مقاومت می کند؟
• چه انگیزه های بیان نشده ای ممکن است برای کمک گرفتن از ما وجود داشته باشد؟
• این مشتری در برابر ارائه چه نوع داده هایی مقاومت می کند؟ چرا؟
• اعضای سازمان به صورت فردی و مشترک چقدر مایلند تا با ما در حل این مشکلات و تشخیص این وضعیت همکاری کنند؟
• چگونه می‌توانیم فرآیند را شکل دهیم و بر روابط تأثیر بگذاریم تا آمادگی مشتری برای اقدامات اصلاحی مورد نیاز افزایش یابد؟
• آیا این مدیران مایل به یادگیری روش ها و شیوه های جدید مدیریت هستند؟
• آیا کسانی که در سطوح بالاتر هستند گوش می دهند؟ آیا آنها تحت تأثیر پیشنهادات افراد پایین تر قرار خواهند گرفت؟ اگر پروژه ارتباطات رو به بالا را افزایش دهد، سطوح بالای مدیریت چگونه پاسخ خواهند داد؟
• این مشتری تا چه اندازه سهمی در اثربخشی و سازگاری کلی سازمان را به عنوان یک هدف مشروع و مطلوب در نظر می گیرد؟

مدیران لزوماً نباید انتظار داشته باشند که مشاورانشان این سؤالات را بپرسند. اما آنها باید انتظار داشته باشند که مشاوران در طول هر مرحله از تعامل به مسائلی از این دست توجه کنند.

علاوه بر افزایش تعهد از طریق مشارکت مشتری در هر مرحله، مشاور ممکن است با کمک یکی از متحدان سازمان (نه لزوماً مسئول ترین فرد برای تعامل) شور و شوق را برانگیزد. جایگاه متحد در سازمان هر چه باشد، او باید اهداف و مشکلات مشاور را درک کند. چنین حامی می تواند در ارائه بینش در مورد عملکرد شرکت، منابع جدید اطلاعات یا نقاط مشکل احتمالی ارزشمند باشد.

اگر به صورت ماهرانه انجام شود، مصاحبه برای جمع آوری اطلاعات می تواند در عین حال اعتماد و آمادگی برای پذیرش نیاز به تغییر در سراسر سازمان را ایجاد کند. رویکرد مشاور باید نشان دهد که دلیل مصاحبه‌ها کشف اشتباه برای سرزنش نیست، بلکه تشویق ایده‌های سازنده برای بهبود است. سپس اعضای تمام سطوح سازمان می‌آیند که پروژه را مفید می‌بینند، نه به عنوان یک تحقیق ناخواسته. با تعیین مقاومت یا پذیرش بالقوه، مصاحبه‌ها به مشاور کمک می‌کند تا بیاموزد که کدام اقدامات اصلاحی مؤثر خواهد بود و تقریباً همیشه راه‌حل‌های صحیح‌تر و تمایل بیشتری برای رویارویی با دشواری‌ها نسبت به آنچه مدیریت ارشد انتظار داشت، نشان می‌دهد. و همچنین ممکن است نشان دهند که مقاومت‌کنندگان بالقوه داده‌ها و دیدگاه‌های معتبری دارند.

رابطه با مشتری اصلی در ایجاد توافق و تعهد بسیار مهم است. از ابتدا، یک رابطه موثر به جستجوی مشارکتی برای پاسخ های قابل قبول برای نگرانی های واقعی مشتری تبدیل می شود. در حالت ایده آل، هر جلسه شامل گزارش دو طرفه در مورد آنچه از آخرین تماس انجام شده است و بحث در مورد آنچه که هر دو طرف باید در آینده انجام دهند، است. به این ترتیب، فرآیند تأثیر متقابل، با تغییرات طبیعی در دستور کار و تمرکز با ادامه پروژه، توسعه می یابد.

مشاوره مدیریت مؤثر دشوار است، مگر اینکه این رابطه در جهت مشارکتی فراتر از آنچه اکثر مشتریان انتظار دارند پیش برود. مشاوره موفق گران است نه تنها به این دلیل که دستمزد مشاوران خوب بالاست، بلکه به این دلیل است که مدیران ارشد باید در طول فرآیند مشارکت داشته باشند.

۷- تسهیل یادگیری مشتری

مشاوران مدیریت دوست دارند چیزی با ارزش ماندگار را پشت سر بگذارند. این نه تنها به معنای افزایش توانایی مشتریان برای مقابله با مسائل فوری است، بلکه به آنها کمک می کند تا روش های مورد نیاز برای مقابله با چالش های آینده را بیاموزند. این به این معنی نیست که متخصصان مؤثر خودشان را بدون شغل انجام می دهند. مشتریان راضی آنها را به دیگران توصیه می کنند و دفعه بعد که نیاز باشد از آنها دعوت می کنند.

مشاوران با گنجاندن اعضای سازمان در فرآیندهای تکلیف، یادگیری را تسهیل می کنند. به عنوان مثال، نشان دادن یک تکنیک مناسب یا توصیه یک کتاب مرتبط اغلب بیش از انجام بی سر و صدا یک تجزیه و تحلیل مورد نیاز را انجام می دهد. هنگامی که این کار به روشی خارج از حوزه تخصص حرفه ای نیاز دارد، او ممکن است مشاوران یا برنامه های آموزشی دیگری را توصیه کند. با این حال، برخی از اعضای مدیریت ممکن است نیاز به کسب مهارت‌های پیچیده داشته باشند که فقط از طریق تجربه هدایت‌شده در طول زمان می‌توانند یاد بگیرند.

با مشارکت قوی مشتری در کل فرآیند، فرصت های زیادی برای کمک به اعضا در شناسایی نیازهای یادگیری وجود خواهد داشت. اغلب یک مشاور می‌تواند فرصت‌هایی را برای یادگیری در مورد روش‌های برنامه‌ریزی کار، تکالیف کارگروه، فرآیندهای تعیین هدف و غیره پیشنهاد دهد یا به طراحی آن کمک کند. اگرچه یک حرفه ای موثر در طول کار به یادگیری اجرایی توجه می کند، ممکن است عاقلانه باشد که این را به عنوان یک هدف صریح ذکر نکنیم. مدیران ممکن است از ایده “آموزش مدیریت” خوششان نیاید. صحبت بیش از حد در مورد یادگیری مشتری، خودپسندانه به نظر می رسد و اینطور است.

یادگیری در طول پروژه ها یک خیابان دو طرفه است. در هر تعامل، مشاوران باید بیاموزند که چگونه در طراحی و اجرای پروژه ها موثرتر باشند. علاوه بر این، تمایل حرفه ای برای یادگیری می تواند مسری باشد. در بهترین روابط، هر یک از طرفین تجربه را با دیگری بررسی می کند تا از آن چیزهای بیشتری بیاموزد.

۸- اثربخشی سازمانی

گاهی اوقات اجرای موفقیت آمیز نه تنها به مفاهیم و تکنیک های مدیریتی جدید نیاز دارد، بلکه نیاز به نگرش های متفاوت در مورد وظایف و اختیارات مدیریتی یا حتی تغییر در نحوه تعریف و اجرای هدف اساسی سازمان دارد. واژه اثربخشی سازمانی به معنای توانایی تطبیق استراتژی و رفتار آینده با تغییرات محیطی و بهینه سازی سهم منابع انسانی سازمان است.

مشاورانی که این هدف را در عمل خود لحاظ می‌کنند، به مهم‌ترین وظیفه مدیریت ارشد یعنی حفظ بقای آینده سازمان در دنیای در حال تغییر کمک می‌کنند. ممکن است برای بسیاری از تعاملات، این هدف بسیار بزرگ به نظر برسد. اما درست همانطور که پزشکی که تلاش می کند عملکرد یک اندام را بهبود بخشد ممکن است به سلامت کل ارگانیسم کمک کند، متخصص با شرکت به عنوان یک کل نگران است حتی زمانی که وظیفه فوری محدود است.

بسیاری از پروژه‌ها تغییراتی را در یکی از جنبه‌های عملکرد سازمان ایجاد می‌کنند که دوام نمی‌آورد یا به دلیل عدم تطابق با سایر جنبه‌های سیستم نتیجه معکوس دارد. اگر کارمندان سطح پایین در یک بخش مسئولیت های جدیدی را بر عهده بگیرند، ممکن است اصطکاک به بخش دیگری منجر شود. یا یک استراتژی بازاریابی جدید که به دلیل تغییرات در محیط بسیار منطقی است، ممکن است به دلیل تأثیر پیش‌بینی نشده آن بر تولید و برنامه‌ریزی دچار مشکل شود. از آنجایی که چنین عواقبی محتمل است، مشتریان باید بدانند که مگر اینکه توصیه‌ها کل تصویر را در نظر بگیرند، ممکن است اجرای آنها غیرممکن باشد یا ممکن است مشکلات آینده را در جای دیگری در شرکت ایجاد کند.

ارتقای اثربخشی کلی بخشی از هر مرحله است. مشاور در حین گوش دادن به نگرانی های مشتری در مورد یک بخش، باید آنها را با آنچه در جاهای دیگر اتفاق می افتد مرتبط کند. در حین کار روی مسائل جاری، باید به نیازهای آینده نیز فکر کند. هنگام جذب توضیحات مدیران در مورد اینکه چرا پیشرفت دشوار است، مشاور باید سایر موانع احتمالی را نیز در نظر بگیرد. در این راه‌ها، حرفه‌ای با پرداختن به مسائل فوری با حساسیت به زمینه‌های بزرگ‌تر، به اثربخشی کلی کمک می‌کند. و مشتریان نباید به طور خودکار تصور کنند که مشاورانی که سؤالات گسترده‌تری را مطرح می‌کنند، فقط سعی می‌کنند کار بیشتری را برای خود به دام بیاندازند. بررسی اینکه چگونه نگرانی فوری مشتری در کل تصویر قرار می گیرد، در نهایت، مسئولیت حرفه ای است.

تغییر مهم در استفاده از نیروی انسانیبه ندرت اتفاق می افتد فقط به این دلیل که یک مشاور آن را توصیه می کند. افراد حرفه ای می توانند از طریق روش هایی که در انجام خود فرآیند مشاوره نشان می دهند تأثیر بیشتری داشته باشند. برای مثال، اگر مشاوران بر این باورند که بخش‌هایی از یک سازمان نیاز به برقراری ارتباط بهتر دارند، می‌توانند دائماً نظرات دیگران را در مورد آنچه در حال بحث است بخواهند یا گروه‌های کاری پروژه را از افراد از سطوح یا بخش‌های مختلف پیشنهاد کنند. هنگامی که یک مدیر متوجه می شود که سلاح مخفی یک مشاور در حل برخی از مشکلات، تجزیه و تحلیل پیچیده نیست، بلکه صرفاً (و ماهرانه) از افرادی که بیشترین مشارکت را در این زمینه دارند، پیشنهادات آنها را می پرسد، مدیر ارزش ارتباطات رو به بالا را بهتر می آموزد.

افزایش اجماع، تعهد، یادگیری و اثربخشی آینده به عنوان جایگزینی برای اهداف مرسوم مشاوره مدیریت پیشنهاد نمی شود.اما به عنوان نتایج مطلوب هر فرآیند مشاوره واقعاً مؤثر. اینکه تا چه حد می‌توان آنها را در روش‌های دستیابی به اهداف سنتی‌تر گنجاند، به درک و مهارتی بستگی دارد که کل رابطه مشاوره با آن مدیریت می‌شود. این اهداف در ادبیات توسعه سازمان و در نوشته های مشاوران رفتاری بیش از حوزه مشاوره مدیریت مورد توجه قرار گرفته است. اما اهداف رفتاری زمانی که با رویکردهای سنتی‌تر ادغام شوند، به بهترین وجه قابل دستیابی هستند. و مشتریان حق دارند انتظار داشته باشند که همه مشاوران مدیریت، صرف نظر از تخصصشان، نسبت به روابط و فرآیندهای انسانی حساس بوده و در بهبود توانایی سازمان برای حل مشکلات آینده و همچنین فعلی مهارت داشته باشند.

این ایده که موفقیت مشاوره صرفاً به تخصص تحلیلی و توانایی ارائه گزارش‌های متقاعدکننده بستگی دارد، جایگاه خود را از دست می‌دهد، تا حدی به این دلیل که در حال حاضر افراد بیشتری در سازمان‌ها با تکنیک‌های تحلیلی مورد نیاز نسبت به سال‌های رونق «مشاوره استراتژی» وجود دارد. به طور فزاینده ای، بهترین مشاوران مدیریت هدف خود را نه تنها توصیه راه حل ها، بلکه کمک به نهادینه کردن فرآیندهای مدیریت موثرتر تعریف می کنند.

این روند برای شرکت‌های مشاوره حائز اهمیت است زیرا نیازمند مهارت‌های فرآیندی است که نیاز به تاکید بیشتر در سیاست‌های استخدام و توسعه کارکنان شرکت‌ها دارد. برای مدیرانی که نه تنها به مشاوره تخصصی، بلکه به کمک عملی در بهبود عملکرد آینده سازمان نیز نیاز دارند، به همان اندازه اهمیت دارد.

از آنجایی که مدیران طیف وسیع تری از اهدافی را که مشاوره عالی می تواند به آنها کمک کند را درک می کنند، مشاوران را عاقلانه تر انتخاب می کنند و از آنها انتظار ارزش بیشتری دارند. و همانطور که مشتریان یاد می گیرند که چگونه نیازهای جدید را بیان کنند، مشاوران خوب یاد می گیرند که چگونه به آنها رسیدگی کنند.

انتهای مطلب/ منبع

مزایای تفکر استراتژیک در مشاور کسب و کار

توسط علیرضا روهنده | اسفند ۱۵, ۱۴۰۱ | مشاوره

صاحبان مشاغل و رؤسای شرکت ها بار سنگینی را به دوش می کشند، مسئولیت اصلی برای موفقیت یا شکست یک شرکت. به همین دلیل است که بسیاری از رهبران اجرایی می گویند که می تواند در راس آن احساس تنهایی کند. اما چیزی که بسیاری از رهبران متوجه نمی شوند این است که مجبور نیستند جاده را به تنهایی طی کنند. اکثر مردم بدون داشتن یک برنامه محکم سفری طولانی را آغاز نمی کنند. آنها همچنین نباید تصمیمات تجاری مهم و گسترده ای را بدون دریافت مشاوره خوب از قبل اتخاذ کنند. 

دقیقاً به همین دلیل است که بسیاری از مدیران عامل، رؤسای جمهور و رهبران شرکت‌های باهوش از یک منبع قابل اعتماد، یک مشاور کسب و کار (یا هیئت مشاوره) مشاوره می‌گیرند. در حالی که این مشاوران هیچ صلاحیتی برای رای دادن در مورد موضوعات (مانند هیئت مدیره) ندارند و هیچ مسئولیت قانونی یا امانی ندارند، تخصص و تجربه آنها می تواند بینش ارزشمندی را در فرآیند تصمیم گیری به ارمغان بیاورد و به رهبران شرکت مشاوره درستی ارائه دهد. برای حل چالش های تجاری یا رسیدن به اهداف جدید.

چرا رهبران به مشاور نیاز دارند

اگر شرکتی را رهبری می‌کنید، از قبل می‌دانید که چالش‌های زیادی را به همراه دارد. می تواند در اوج تنها باشد. در بسیاری از مواقع، هیچ همتای اجرایی در شرکت ندارید که بتوانید با آنها درباره ایده ها بحث کنید، برنامه ها را استراتژی کنید و تصمیمات مهم تجاری بگیرید. و با این حال، در سطح خود، بیش از هر زمان دیگری موضوعات تجاری برای بحث دارید.

داشتن همه پاسخ ها سخت است. شما سؤالات مهمی در مورد استراتژی کسب و کار، فرصت های بازار، چالش های عملیاتی، چشم انداز رقابتی، تصمیمات پرسنل و موارد دیگر دارید که در طول یک بیماری همه گیر جهانی حتی دشوارتر شده است. زمان شما محدود است اداره سازمان شما در حال حاضر یک شغل تمام وقت است و زمان کمی برای تحقیق سختگیرانه در مورد تصمیمات استراتژیک باقی مانده است، همان چیزهایی که بیشترین اهمیت را دارند. 

بهترین رؤسای جمهور و مدیران عامل اغلب به کمک یک مشاور کسب و کار متکی هستند. این کارشناسان موضوعی می توانند به عنوان یک تابلوی صدا عمل کنند، شکاف های دانش را پر کنند، و توصیه های درستی در مورد حل چالش ها و دستیابی به اهداف تجاری فعلی ارائه دهند.

اگر با ایده یک مشاور کسب و کار آشنا نیستید، در اینجا ۱۰ نمونه از آنچه یک مشاور خوب می تواند ارائه دهد آورده شده است:

۱. بینش برای برنامه ریزی استراتژیک

کریستن مک‌آلیستر، رئیس‌جمهور، می‌گوید: چه سازمان شما با تنگناهای عملیاتی دست و پنجه نرم کند، چه به دنبال سرمایه‌گذاری از فرصت‌های بازار باشد یا فقط به دنبال سودآوری بیشتر باشد، یک مشاور کسب و کار عاقل می‌تواند به شما کمک کند تا استراتژی خود را برنامه‌ریزی کنید و در مورد جزئیات بی‌شمار فکر کنید. ، مدیران سریس. آنها همچنین می توانند به سازمان شما تخصص بیاورند تا به شما در جلوگیری از خطرات و مشکلات ناشی از مانور از طریق یک محور تجاری یا تغییرات در تولید و ساخت کمک کنند.

یک مشاور متخصص همچنین می‌تواند به شما در تعیین فرصت‌های بازار، تصمیم‌گیری در مورد بهترین مسیر اقدام برای چالش‌های فردی کمک کند و به ایجاد یک نقشه راه برای کمک به دستیابی به برنامه‌های رشد شما کمک کند.

۲. به اصلاح ایده محصول یا طرح کسب و کار کمک کنید

شاید شما موسس شرکت یا رئیس یک استارتاپ باشید. شما یک ایده، برنامه فروش یا استراتژی بازاریابی عالی دارید. فرصت فراوان است. اما چه کسی وجود دارد که ایده شما را تیز کند، شور و شوق شما را کاهش دهد یا مقداری از واقعیت را به ارمغان بیاورد؟ یک مشاور خوب می تواند این نقش را ایفا کند.

۳. بازخورد و توصیه های ارزشمند

تجربه صنعت خاص یک مشاور می تواند بینش اساسی را در زمانی که به دنبال رشد، ورود به بازارهای جدید، ایجاد برنامه های فروش و بازاریابی جدید و استعدادهای مناسب برای موفقیت هستید، ارائه دهد. اگر شرکت شما در طول همه‌گیری دچار مشکل شد، یک مشاور باهوش می‌تواند در مورد بهترین راه‌ها برای پیشبرد بهبودی شما با کمترین خطرات مشاوره دهد.

۴. حقیقت بدون رنگ

مک آلیستر گفت: «مشاور یک مرد بله یا زن در لباس مبدل نیست. از آنجایی که یک مشاور زندگی خود را با کار برای شرکت تامین نمی کند، از مخالفت با رهبری، پرسیدن سوالات مهم، به چالش کشیدن مدل کسب و کار یا ایجاد سوراخ در استراتژی بازاریابی شما نمی ترسد. آنها بهترین منافع شرکت را در ذهن دارند. بنابراین، اولویت اصلی آنها ارائه پاسخ های صادقانه است، حتی اگر ممکن است آن چیزی نباشد که رهبر می خواهد بشنود. در نهایت، آنها می توانند به جلوگیری از گام های اشتباه دردناک و پرهزینه کمک کنند.»

۵. مهارت های مالی و دسترسی به سرمایه

جنبه های زیادی برای تامین مالی وجود دارد، از مدیریت جریان نقدینگی گرفته تا افزایش سرمایه تا تامین امنیت روابط بانکی. اگرچه یک مشاور از طرف شما درخواست سرمایه گذاری نمی کند، آنها اغلب می دانند که سرمایه گذاران به دنبال چه چیزی هستند و چگونه می توانند به بهترین شکل برای گفتگوهای موفق آماده شوند. آنها می دانند چگونه پول جمع کنند، چگونه با سرمایه گذاران و بانکداران صحبت کنند، یا منابع مالی را می دانند که ممکن است قبلاً به آنها فکر نکرده باشید.

۶. بینش رقابتی

اگر در صنعتی هستید یا وارد بازار جدیدی می‌شوید که با آن آشنایی ندارید، می‌توانید یک مشاور کسب‌ و کار که چشم‌انداز، روندها و رقابت را می‌شناسد، استخدام کنید. دانش صنعت خاص آن‌ها می‌تواند بینش ضروری را هنگام رشد، به دست آوردن سهم بازار و حرکت در زمین‌های ناآشنا به شما ارائه دهد. تجربه آنها همچنین می تواند به شما کمک کند تا یک برنامه فروش و بازاریابی قوی ایجاد کنید، ساختارهای قیمت گذاری را تعیین کنید و استعدادهای مناسب را برای موفقیت در اختیار بگیرید. آنها حتی چند نامزد قوی را می شناسند که به دنبال تغییر هستند. 

شناخت رقبای خود یکی دیگر از جنبه های حیاتی برای هر کسب و کاری است. مشاوران می توانند به شما کمک کنند دید بهتری از بازار داشته باشید و نقاط کور احتمالی را روشن کنید.

۷. مشارکت های کلیدی

یک مشاور که به خوبی متصل است، در حال حاضر یک شبکه قوی دارد. اغلب، آن‌ها می‌توانند به ارائه‌دهندگان خدمات کلیدی، کارشناسان و مشتریان اصلی معرفی کنند. احتمالاً اگر تصمیم بگیرید که می خواهید یک سرمایه گذاری مشترک را سرگرم کنید یا کسب و کار را بفروشید، این تماس ها ممکن است مفید واقع شوند.

۸. اعتبار

اگر شرکت شما یک استارت‌آپ است، یک مشاور با تجربه در بازار شما می‌تواند اعتباری را به شما بدهد، که می‌تواند به شما در جذب سرمایه خارجی، مشارکت‌های مشترک و مشتریان جدید کمک کند.

۹. بینش عملیاتی

مک آلیستر گفت: “اگر شرکت شما به سرعت رشد کرده است، پیگیری تمام قطعات متحرک از طراحی محصول، تولید، تضمین کیفیت، حذف ضایعات فرآیند واستخدام و حفظ افراد ممکن است سخت باشد.” “کسی که در گذشته عملیاتی را انجام داده است، می تواند در ایجاد یک برنامه محکم ارزشمند باشد.”

۱۰. مدیریت بحران

در زمان عرضه ناموفق محصول، فراخوانی یا خدماتی که جواب نداد، داشتن فردی که می داند چگونه با رسانه ها برخورد کند یا چگونه جلوی بزرگ شدن یک بحران را بگیرد، مفید است.

محیط اقتصادی فعلی باعث می شود شرکت ها در همه جا چشم انداز و نقشه راه استراتژیک خود را ارزیابی کنند. با این حال، وقتی یک شرکت را رهبری می کنید، همیشه چیزهایی را که نمی دانید نمی دانید. هر رهبر مهارت، تجربه یا اعتماد به نفسی ندارد که بتواند تصمیمات درست را در زمان مناسب اتخاذ کند.

با وجود تمام خوبی هایی که یک مشاور کسب و کار باهوش می تواند به همراه داشته باشد، واقعاً هیچ جنبه منفی وجود ندارد. آنها به شما کمک می کنند تصمیم بگیرید و از اشتباهات پرهزینه جلوگیری کنید. آنها بینش مورد نیاز شما را در زمانی که به آن نیاز دارید به ارمغان می آورند و هیچ تعهد بلندمدتی برای نگه داشتن مشاور شما برای همیشه وجود ندارد. می‌توانید در طول فصل‌های کلیدی یا نقاط انتقال، یک مشاور کسب و کار بیاورید، سپس از تیم داخلی خود برای اجرای استراتژی خود استفاده کنید.

با هر چالش تجاری که ممکن است با آن روبرو باشید، یک مشاور کسب و کار با تجربه ممکن است ثابت کند که یکی از ارزشمندترین منابع در تیم شما و یک مدافع ضروری برای موفقیت شما است.

انتهای مطلب/ منبع

چرا شما به یک مشاور کسب و کار نیاز دارید؟

توسط علیرضا روهنده | بهمن ۸, ۱۴۰۱ | مارکتینگ, مشاوره

مشاور کسب و کار تقریباً هرگز از کلمه “مشکل ” استفاده نمی‌کند. در عوض، آنها در مورد فرصت‌هایی برای افزایش ارزش، صحبت می‌کنند. علیرغم انتقاداتی که گاهی به مشاوران کسب و کار وارد می‌شود، آنها واقعاً می‌توانند ارزش‌افزوده داشته باشند، اما شما باید بدانید که چه موقع و چرا از آنها استفاده کنید. طیف وسیعی از مسائل کسب و کار وجود دارد که مشاوران می‌توانند برای آنها راه‌حل ارائه دهند و انواع مختلف مشاوران ایده‌های متفاوتی را به میز ارائه می‌دهند.

مشاوران کسب و کار به‌طورکلی می‌توانند در پنج زمینه اصلی تجارت متوسط ​​شما ایجاد ارزش‌افزوده کنند:

مدیریت و استراتژی: مشاوران واجد شرایط باید درک عمیقی از بازار خاص شما داشته باشند و بهترین شیوه‌ها را از صنعت شما (یا حتی صنایع دیگر) به شرکت شما بیاورند. اگر به دنبال گسترش بازارهای خود ازلحاظ جغرافیایی هستید، سبد محصولات خود را گسترش دهید، شرکت‌های واسطه خود را برای ارتقاء کارایی و مقرون‌به‌صرفه سازمان‌دهی مجدد کنید، توانایی‌های کلی خود را افزایش دهید، سپس استخدام یک مشاور مدیریت/استراتژی باتجربه می‌تواند کاملاً منطقی باشد.

عملیات: آیا می‌خواهید کیفیت و کارایی فرایندهای تولید خود را ارتقا دهید؟ یک مشاور می‌تواند به شما در ایجاد و پیاده‌سازی روش جدیدی برای انجام این کار کمک کند. برخی از مشاوران در مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌ و کار تخصص دارند، به این معنی که آنها وارد می‌شوند و فرایندهای موجود شمارا ترسیم می‌کنند، فرصت‌های کاهش تعداد مراحل در آن فرآیند را با حفظ کیفیت تجزیه‌وتحلیل می‌کنند و فرایندهای شمارا به‌گونه‌ای مهندسی می‌کنند که مراحل را کاهش دهد. مشاوران دیگر در سیستم‌های کنترل کیفیت متخصص هستند و می‌توانند به شما در ایجاد تغییراتی که نقص را کاهش می‌دهد، کمک کنند.

آی تی: تقاضاهای فناوری جدید هرروز بر سهام شرکت‌ها ​​تأثیر می‌گذارد. این مهم است که آیا شما نیاز به توسعه یک سیستم جدید دارید یا سیستم‌های قدیمی خود را به‌گونه‌ای ادغام می‌کنید که باهم کار کنند، یک مشاور فناوری اطلاعات می‌تواند به شما کمک کند. مشاوران فناوری اطلاعات مانند IBM قابلیت‌های شمارا افزایش داده و همچنین فناوری اطلاعات شمارا در برآوردن نیازهای پویای مشتریان داخلی و خارجی منعطف می‌کند.

منابع انسانی: آیا نیاز دارید رضایت کلی کارکنان خود را افزایش دهید، استعدادهای برتر را استخدام کنید و کارمندان برتر خود را حفظ کنید؟ مشاوران منابع انسانی مانند Hay Group در توسعه استراتژی‌های جبران خسارت که با اهداف کلی کسب‌وکار شما هماهنگ است، آموزش می‌دهند. آنها می‌توانند به شما در بهبود بازخورد و ارزیابی عملکرد مربوط به تیم کمک کنند.

بازاریابی: این‌که آیا شما نیاز به یک لوگوی جدید برای شرکت خود دارید یا نه یک موقعیت جدید در بازار برای یکی از برندهای شما یا یک استراتژی جدید در رسانه‌های اجتماعی برای تعامل با مشتریان خود، مشاوران بازاریابی می‌توانند به شما کمک کنند. مشاورانی مانند گروه مشاوره بوستون می‌توانند جرقه‌ای خلاقانه به شما ارائه دهند وقتی ایده‌های افراد شما تمام‌شده است، به شما این امکان را می‌دهد که ببینید شرکت‌های دیگر برای جذب مشتری بیشتر چه کرده‌اند.

اکنون‌که انواع اصلی مشاوران را می‌شناسید، چرا باید یک نفر را استخدام کنید؟ در اینجا پنج دلیل رایج آورده شده است:

تغییر را مدیریت کنید: مشاوران کسب و کار، متخصص در ایجاد تغییرات در سازمان‌ها هستند، بنابراین اگر شرکت متوسط ​​شما مملو از مشاجره داخلی در مورد تغییرات قریب‌الوقوع است، آوردن مشاور می‌تواند مشکل را از بین ببرد. مشاوران می‌دانند که آنها اغلب برای پوشش سیاسی به خدمت گرفته می‌شوند و مسئول تغییرات نامطلوب مانند کاهش تعداد سر و سایر اقدامات کاهش هزینه هستند.

آموزش و پیاده‌سازی بهترین شیوه‌ها: مشاوران اغلب متخصصان برجسته‌ای درزمینهٔ هایی هستند که در آنها کار می‌کنند. اگر می‌خواهید بهترین شیوه‌ها را درزمینهٔ هایی مانند فناوری اطلاعات و مدیریت داشته باشید، مشاوران بهترین منبع در دسترس هستند. چرا سعی می‌کنیم بهترین روش را اختراع کنیم درصورتی‌که مشاوران قبلاً برخی از آنها را با چندین مشتری پیاده‌سازی کرده‌اند؟

خلاقیت را تزریق کنید: مشاوران کسب و کار دیدگاه جدیدی در مورد تجارت شما دارند، بنابراین داشتن یک فرد خارجی و ارائه ایده می‌تواند بسیار مفید باشد. گاهی اوقات افراد داخلی شما بیش‌ازحد به شرکت شما نزدیک هستند و چشم‌اندازی برای بررسی تصویر بزرگ‌تر در بازار شما ندارند، اما مشاوران می‌توانند بینش‌های ارزشمندی را به اشتراک بگذارند که تفکر خلاق داخلی شمارا تقویت می‌کند.

ارائه آموزش: می‌توانید یک مشاور استخدام کنید تا تقریباً در مورد هر چیزی اطلاعات خود را به اشتراک بگذارد. مشاوران مربیان متولدشده هستند، بنابراین آنها یک انتخاب طبیعی برای انجام یک دوره آموزشی یا ارائه یک‌روزه برای شرکت شما تقریباً در هر زمینه‌ای هستند. یک مشاور خوب نظریه و عمل را ترکیب می‌کند و این می‌تواند ارزش بالایی را برای ارزش بورس ​​شما به ارمغان بیاورد.

بدیهی است که مشاوران می‌توانند گران باشند و شما باید هزینه‌ها و مزایا را با دقت بسنجید. فقط شما نیازهای خاص شرکت ​​خود را می‌دانید، اما به‌احتمال‌زیاد یک مشاور می‌تواند این نیازها را با راه‌حل‌های سودمند پاسخ بدهد.

انتهای مطلب/

چهار عملکرد مشاور مدیریتی

توسط علیرضا روهنده | بهمن ۱, ۱۴۰۱ | مشاوره

از روزهای اولیه مشاوره مدیریت، شرکت‌های مشاوره سعی کرده‌اند با انجام کارهای بیشتر برای مشتریان خود، خود را متمایز کنند. در برخی موارد، آنها حتی خود را طوری تعبیه کرده‌اند که گویی بخشی از تیم مشتری هستند. این همیشه چیز خوبی نیست. عادت “بخشی از تیم “، مک کینزی و بین را در معاملات داخلی و دیگر رسوایی‌ها در طول سال‌ها در آب داغ قرار داده است. هرچند که در بیشتر موارد، دلیل موفقیت این شرکت‌ها را توضیح می‌دهد.

مشاوره مجموعه‌ای از انواع خدمات و عملکردها است که در یک بسته معتبر و گران‌قیمت قرارگرفته است. سازمان‌هایی که با شرکت‌هایی مانند مک کینزی، بی سی جی و بین کار می‌کنند انتظار بسیاری از این روابط را دارند و سود بسیاری هم می‌برند. هنگامی‌که رابطه مشتری و مشاور در بهترین حالت خود عمل می‌کند، مشاور به مشتری خدماتی می‌دهد از قبیل:

۱_اطلاعات: داده‌ها و تجزیه‌وتحلیل‌هایی که جهان مشتری، صنعت و موقعیت بازار را دربرمی گیرد و آن را معنی می‌کند.

۲_تخصص: دیدگاه اپراتور مجرب در مورد یک مشکل و راه‌های مختلف حل آن.

۳_بینش: کاربرد دقیق و تحلیلی تخصص برای ارائه بینش‌هایی که به موفقیت شرکت کمک می‌کند.

۴_اجرا: نقشه راه انتخاب‌ها و اجرای تغییرات ایجادشده.

هنگامی‌که مشتری و مشاور باهم کار می‌کنند، همان‌طور که در ابتدا تصور می‌شد، این چهار ارزش اطلاعات، تخصص، بینش و اجرا “بسته ” ای است که مشاوران ارائه می‌دهند و هر یک از این ارزش‌ها به شکل بزرگ و کوچک مختل شده است.

در طی چند سال گذشته اطلاعات مربوط به مشتریان و رقبا بیش از هر زمان دیگری در دسترس است. تخصص تفکیک‌شده است. بینش تولیدشده است (و در برخی موارد کالایی شده است)؛ و اجرای دستورات در بسیاری از موارد، به‌صورت داخلی انجام‌شده یا به کارگران آزاد برون‌سپاری شده است.

همان‌طور که سورن کاپلان در Inc اشاره‌کرده است، موارد زیادی در مورد نحوه عملکرد مشاوره مدیریت وجود دارد که می‌تواند آسیب‌پذیری را کاهش دهد:

• این بسیار وابسته به مقررات (محاسباتی) انسان است، کاری که رایانه‌ها بیشتر و بیشتر انجام می‌دهند.
• انجام کارها به‌صورت سنتی دردسر زیادی دارد (و بر اساس نتایج و زمان صرف شده استفاده از آن صرفه ندارد).
• ارزش تا حد زیادی محدود به زمان است، به این معنا که توصیه‌ها اغلب به‌سرعت قدیمی می‌شوند.
• ارزش تا حد زیادی ناشی از عدم تقارن اطلاعاتی است (دانستن مواردی که سایر مشاوران یا شرکت‌ها نمی‌دانند) که حفظ آن در عصر اینترنت دشوار و تا حدی غیرممکن است.

باوجود همه این موارد، BCG، Bain و McKinsey هنوز در حال رشد هستند. از سوی دیگر، وقتی به هر قسمت از زنجیره ارزش مشاوره با نگاهی انتقادی نگاه می‌کنیم، می‌توانیم آسیب‌پذیری‌ها را ببینیم. برخی از تهدیدهای صنعت مشاوره ناشی از انتقاد از شیوه‌های تجاری مشاوران بوده است. در چند سال گذشته، مک کینزی متهم به تضاد منافع، ارتباط با فساد و کار برای دولت‌های سرکوبگر در سراسر جهان شده است.

در میان گزارش پژمرده وزارت دادگستری در مورد “عدم صراحت ” مک کینزی و “افشای ناکافی ” در برخورد با مشتریان، شرکت موافقت کرد ۱۵ میلیون دلار تسویه‌حساب بپردازد. در سال ۲۰۱۹، این انتقادات باعث شد تا شرکت به‌صورت عمومی پاسخ دهد و به کارکنان قول داد که شفافیت را افزایش داده و در مورد نوع مشتریانی که با آنها کار می‌کند بیشتر فکر کند.

انتهای مطلب/