by علیرضا روهنده | آبان 30, 1394 | بازاریابی, مارکتینگ
بهینه‌سازی بازاریابی موضوع بسیار مهمی است که از دیدگاه استراتژیک تضمین‌کننده حقوق ذینفعان کسب‌وکار و بقای سازمان هست. حتماً مشاهده کرده‌اید که برخی برندها با جذب سرمایه اولیه بالا و وعده‌های غیر کارشناسی به سرمایه‌گذاران، در ابتدای حضور در بازار با استفاده از ابزارهای سنتی بازاریابی، حضور نسبتاً قدرتمندی را در بازار رقم می‌زنند، اما با گذشت دو یا سه سال دیگر خبری از آنها نخواهید شنید!
بهینه‌سازی عملکرد بازاریابی باید هم در سطح راهبردی و هم عملکردی مدنظر قرار گیرد، زیرابه دنبال بهینه‌سازی فعالیت‌ها بودن، چنانچه فعالیت‌ها بر حوزه‌ای که هیچ‌گاه محتمل نیست به‌طور معنی‌دار سودآور باشد متمرکز شوند، چندان معنای مهمی در بر ندارد.
در حقیقت، به دنبال واردکردن نام‌های تجاری یا محصولات نابودکننده‌ی ارزش به بازار رفتن، نتیجه‌اش آن است که حتی ارزش بیشتری نابود شود.
شما ممکن است یک نام تجاری داشته باشید که دارای فروش و سهم بازار نیرومندی باشد و حتی سودهای عملیاتی آن نیز خوب به نظر آید، اما به علت و جود هزینه سرمایه بیشتر آن، هر فروش اضافی موجب نابودی ارزش خواهد گردید.
بهینه‌سازی بازاریابی از جنبه‌های زیر دارای اهمیت هست:
- از دیدگاه راهبردی: تمرکز بر بازارها و مشتریان، نام‌های تجاری و محصولات درست مانند بهینه‌سازی سبد محصول و مشتری
- از دیدگاه عملیاتی: مؤثرترین روش تخصیص بودجه‌های افراد و شرکا مانند بهینه‌سازی منابع
- از دیدگاه منطقی: ردیابی تأثیر بازاریابی، مشخص نمودن زمان مناسب برای اقدام به نشانه‌روی مشتریان، یا انگیزه دهی به رفتارها مانند بهینه‌سازی فروش
بازاریابی ROI (بازگشت سرمایه) چارچوبی برای بهینه‌سازی عملکرد بازاریابی در سه سطح اشاره‌شده هست که تأثیرات کوتاه‌مدت و بلندمدت را برای نتایج مالی محاسبه می‌نماید.
یک محصول جدید که امسال تهیه و به بازار عرضه‌شده است، ممکن است در همین سال مقداری درآمد داشته باشد، اما درآمد اصلی طی سه سال آتی حاصل خواهد شد و این در حالی است که تمام هزینه‌های ساخت و تولید برای امسال درج خواهد گردید.
ارزش فعلی این درآمدهای آتی می‌تواند محاسبه شود و ROI بر اساس موارد زیر محاسبه گردد؛
- درآمد امسال
- ارزش فعلی سال‌های آتی
- ارزش خالص فعلی امسال و سال‌های آتی
انتهای مطلب/ لینک محتوا
by علیرضا روهنده | آبان 15, 1394 | بازاریابی, قیمت گذاری, مارکتینگ
در اکثر شرکت‌ها از تولیدکنندگان نرم‌افزار گرفته تا توزیع‌کنندگان، هنوز یکی از بزرگترین مسائلی که دیده می‌شود این است که همواره فردی در شرکت‌ها وجود دارد که متصور است تخفیف و پروموشن‌ها پاسخی صحیح به همه مشکلات قیمت‌گذاری شرکت است. به برخی دلایل، مشتریان هدف تنها به ۱۰% تخفیف نیاز دارد تا نهایتاً خرید را انجام دهد.
تخفیف دادن کورکورانه یکی از بدترین اشتباهاتی است که یک شرکت می‌تواند مرتکب شود؛ چرا که سازمان مشتری را در موقعیتی قرار می‌دهد که محصولات را کم ارزش‌تر تلقی می‌کند، و در واقع شرکت پولی را که می‌توانست بدست آورد به دور می‌ریزد ضمن اینکه از فروش‌های آتی که به واسطه معرفی آن مشتری می‌توانست حاصل شود، محروم می‌گردد.
باور کردنش سخت است اما بهتر است جهت بررسی دقیق‌تر این موضوع به اصول قیمت‌گذاری نگاهی بیاندازیم. سپس به تاثیر تخفیف دادن بر سودآوری شرکت‌ها بنگریم.
تخفیف دادن: تلاشی برای ترجمه تجارت خرده‌فروشی به نرم‌افزار
یکی از اتفاقات رایج در خرده‌فروشی تخفیف‌دادن است که افراد بسیار به آن علاقه‌مند هستند. در واقع قیمت نرخ مبادله ارزشی است که شرکت توسط محصولش خلق نموده‌است. با قیمت‌گذاری شرکت بیان می‌دارد که آنچه تولید کرده‌است، X تومان ارزش دارد. این قیمت‌گذاری روشی است که مشتری تا حدود زیادی بر اساس آن ارزش ادراک شده محصول در ذهنش شکل می‌گیرد.
مشتریان متفاوت، محصول تولید‌شده را در نقاط قیمتی متفاوتی ارزش‌گذاری می‌کنند؛ بدین معنی که بخش‌های مختلف مشتریان نرخ مبادله یا ارزش درک‌شده‌ی متفاوتی را از قیمت پیشنهاد‌شده دارند. همان طور که در تصویر زیر دیده می‌شود، بخش‌های متفاوت مشتریان محصول را در قیمت‌های مختلفی ارزش‌گذاری می‌کنند. لذا سهامداران شرکت باید تصمیم بگیرند که در کجای نمودار به تولید محصول بپردازند که برای محصول آنان سودآور باشد.
وقتی سازمان در مورد اینکه در کجای نمودار قیمت‌گذاری قرار داشته‌باشد، تصمیم گرفت تخفیف‌دادن وارد بازی می‌شود تا مشتریان حساس‌تر را به حرکت وا دارد. تخفیف ضرورتاً باید شبیه به دوره تست رایگان عمل کند. شرکت قیمت را تا حدی که گروهی از مشتریان حساس به قیمت را هدف قرار دهد، پایین می‌آورد. همزمان در همان دوره تلاش می‌کند آنها را متقاعد سازد که آن محصول ارزش قیمت بالاتری را دارد و پس از پایان دوره تخفیف آنها باید قیمت واقعی را بپردازند.
برای مثال در نظر بگیرید این نمودار نشان‌دهنده حساسیت قیمت به یک برند جدید CRM است. مدیریت بر اساس نظرات بخش‌های مختلف مثل فروش، بازاریابی، مالی و … تصمیم میگیرند که نقطه A قیمت مناسبی است. قطعاً آنها کل سهم بازار را بدست نمی‌آورند؛ اما این نقطه برای آنها جای خوبی است؛ چرا که برای جایگاه فعلی کسب و کار آنها، در این سطح قیمتی مشتریان زیادی را هدف قرار می‌دهند. فرض کنید فصل بعدی می‌رسد و فروش آنها خوب پیش نمی‌رود، در نتیجه تیم مدیریتی تصمیم می‌گیرد قیمت را به نقطه B تغییر دهد. فوراً خریداران جدید باعث می‌شوند تیم فروش به هدف فروش خود برسد.
در استراتژی قیمت‌گذاری باید فراتر از تخفیف دادن حرکت کرد.
- باید ردیف‌های سطوح قیمتی داشت
یک مدل صحیح درآمدی این است که ایجاد درآمد باید بر اساس “متر اندازه‌گیری ارزش” باشد. بدین معنی که هر چقدر مشتری از محصول بیشتر استفاده می‌کند باید هزینه بیشتری بپردازد. وقتی سطوح قیمتی مشخص باشد، می‌توان بر مصرف‌کنندگان اصلی تمرکز نمود و مشتریان جدید که دنبال قیمت پایین‌تر هستند را نیز هدف قرار داد. این امکان را برای شرکت فراهم می‌کند که خدمت در سطح پایین‌تر و لذا قیمت پایین‌تر را به آنها بدهد تا زمانی که آن محصول یا خدمتی با کیفیت بالاتر و لزوماً قیمت بالاتر بخواهند. بدین ترتیب به جای تخفیف دادن ضمن جذب مشتری که طالب قیمت پایین‌تر است، قیمت ها هم دچار تغییر نمی‌شوند و مشتریان جذب شده با قیمت پایین‌تر ترغیب به استفاده از خدمت با کیفیت بالاتر می‌شوند به نحوی که قیمت آن نیز از نظرشان معقول به نظر می‌رسد.
- به جای ارائه تخفیف‌های بی مورد، باید ارزش‌افزوده برای محصول ایجاد کرد
همان‌طور که قبلاً هم اشاره شد مردم عاشق این هستند که احساس خاص بودن داشته باشند، این به این معنا نیست که باید قیمت‌ها را کاهش داد. بهتر است به جای کاهش قیمت به خدمت یا محصولی که به آنها ارائه می‌شود ویژگی‌های جدیدی اضافه شود. باید به خاطر داشت که بسیاری از افراد ترجیح می‌دهند به جای اینکه ۵۰% تخفیف بگیرند، همان میزان پول را بدهند و دو برابر خدمت دریافت کنند.
- باید بخش‌بندی بازار را بهبود داد
این که قیمت محصولات به نحوی تعیین شده‌است که برای بیشینه کردن درآمد بهینه باشد، ارتباطی با ارزش‌های درک‌شده مشتریان ندارد. بهتر در زمان قیمت‌گذاری در خصوص گروه‌های مختلف مشتریان هدف دقیق شد و عمیقاً با ارزش‌های آنها آشنا شد.
انتهای پیام/ لینک مطلب
by علیرضا روهنده | آبان 14, 1394 | بازاریابی, مارکتینگ, مدیریت
در سال ۲۰۰۵ کتابی تحت عنوان استراتژی اقیانوس آبی (Blue Ocean Strategy) که حاصل کار بیست ساله پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورنیا بود، منتشر شد و در کمتر از یک سال میلیونها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از ۱۵۰ حرکت استراتژیک دنیا در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت در طی ۱۰۰ سال گذشته است، این رویکرد بکارگیری پیروی هم زمان از دو نوع استراتژی تمایز و استراتژی کاهش هزینه می باشد. در عین حال مجموعه ای از متدولوژِ‌ها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی رقیب را در اختیار سازمانها قرار می دهد.
پارادایم رقابت در فضای کسب و کار، بر ذهن بسیاری از مدیران امروز جهان سیطره دارد، مدیران تنها راه پیروزی و موفقیت سازمان خود را در پیشی گرفتن از رقبا و گرفتن سهم بیشتر از بازار تقاضای موجود می دانند. آزاد شدن ذهن مدیران از این پارادایم نیازمند دیگر گونه نگریستن به مفهوم استراتژی است.
نویسندگان کتاب استراتژی اقیانوس آبی معتقد هستند که تنها راه پیروزی در رقابت توقف تلاش برای پیروزی در رقابت است و به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصتی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد. در یک کلام به جای گرفتن سهم بیشتر از کیک باید به دنبال بزرگتر کردن کیک بود.
در ادبیات راهبرد و در مبحث دیدگاه مبتنی بر منابع، همین نگاه را با لغات و اصطلاحات دیگری مشاهده می کنیم. اما آنچه این کتاب را ارزشمند می سازد ارائه چارچوب‌های عملی و تحلیلی، علی‌الخصوص برای تدوین راهبرد برای محیط‌های متلاطم نظیر ایران است.
چان‌کیم و رنه موبورنه، نویسندگان این کتاب انقلابی در عرصه‌ی مدیریت و استراتژی سازمان، رویکردی بدیع را در عرصه‌ی کسب‌وکار مطرح می‌نمایند. آن ها با انتقاد از الگوی حاکم در عرصه‌ی تفکر استراتژیک که مبتنی بر حضور در مهلکه‌ی رقابت، مواجه مستقیم و جاری شدن خون و نهایتاً شکل گیری اقیانوس قرمز (اقیانوسی از خون) است، فلسفه جدید و نوآورانه‌ای را پیشنهاد می‌نمایند که بر مبنای آن، کسب‌وکار در شرایطی مسالمت آمیز، به دور از رقابت‌های خونین و در پهنه‌ی اقیانوس آبی صورت می‌گیرد. از آن‌جا که این کتاب بسیاری از مفروضات تفکر غالب در عرصه‌ی کسب‌وکار را به چالش می‌گیرد، مطالعه‌ی آن می‌تواند افق‌های جدیدی را پیش روی رهبران، مدیران و استراتژیست‌های سازمان قراردهد. درس‌های مدیریتی بیشتر استراتژی های سازمانها برگرفته از مدل‌های نظامی است که مبتنی بر مقابله و مواجه است. وقتی کسب‌وکارها درگیر رویارویی مستقیم می‌شوند، صحنه‌ی مبارزه شلوغ می‌شود و همه‌ی طرف‌های درگیر با کاهش سهم بازار، کاهش رشد و افت سود مواجه می‌شوند. کسب‌وکارهایی نظیر تلفن‌همراه و بیوتکنولوژی، سی‌سال پیش اساساً وجود نداشتند و این موارد مصادیقی بارز از اقیانوس آبی محسوب می‌شوند.
هدف استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد کسب‌وکار در عرصه‌ای است که قبلاً وجود نداشته و از این طریق پهنه‌ای آرام و بی‌تلاطم را پیش‌روی ایجاد کنندگان کسب‌وکار نو می‌گذارد. برای تشخیص چنین عرصه‌هایی، دیدبانی کلان، امری ضروری است و از این‌رو است که یک سازمان هرگز نباید دیدبانی خود را برون‌سپاری کند. صنایع فعال در اقیانوس آبی نسبت به صنایعی که در آنها رقبا با یکدیگر مواجه مستقیم دارند، سودآورتر هستند.
با استفاده از استراتژی اقیانوس آبی، به مشتریان خود “ارزش نوآورانه” ارائه کنید. این ارزش نوآورانه چیزی جز محصول پیشرفته همراه با صرفه‌ی اقتصادی برای مشتری نیست. همیشه جلیقه‌ی نجات داشته باشد. گام های ششگانه‌ی پیاده‌سازی استراتژی اقیانوس آبی که در زیر برشمرده می‌شوند، پرمخاطره هستند.
گام اول بازسازی مرزهای بازار است. در این گام باید چارچوب‌ها و مفروضات حوزه کسب‌وکار خود را به چالش گرفته و آنها را دوباره تعریف کنید.
در گام دوم باید بر تصویر بزرگ تمرکز کنید. این به آن معناست که نباید خود را آنقدر درگیر آمار و ارقام کنید که از مسائل کلی، جهت گیری‌های کلان و موقعیت بازار خود غافل شوید.
گام سوم، فراتر رفتن از تقاضای فعلی است. برای این‌کار باید به جای آن که صرفاً بر برآورده‌کردن نیازهای فعلی مشتریان تمرکز کنید، به آینده نظر داشته باشید و مشتریان بالقوه و نیازهای آتی آنها را مورد تحلیل قراردهید.
گام چهارم، رعایت توالی استراتژیک است. در این گام ضروری است در خصوص آنچه قصد ارائه‌اش را دارید، به سوالاتی همچون “چرا کسی باید این محصول را خریداری کند؟”، “آیا قیمت آن مناسب است؟”، ” آیا مانعی در راه موفقیت محصول در بازار وجود دارد؟” پاسخ دهید.
گام پنجم، چیرگی بر موانع سازمانی است و این موانع عمدتاً ناشی از ترس و محافظه‌کاری مدیران نسبت به ورود به حوزه‌ی جدیدی از کسب‌وکار است که با ادبیاتی متفاوت اداره می‌شود.
گام نهایی، اجرایی کردن استراتژی است. برای این منظور بهتر است اجرای استراتژی را در چهارچوب یکی از فرایندهای شرکت خود درآورید. همچنین ضروری است با توجه به ماهیت مخاطره‌آمیز ورود به این عرصه، فضایی از اعتماد را در درون سازمان ایجاد نموده و آن را تحکیم بخشد.
انتهای مطلب/ لینک مطلب
by علیرضا روهنده | خرداد 5, 1394 | بازاریابی, فروش, مارکتینگ
اخیرا مطالعاتی توسط مارکتو و اکونومیست صورت گرفته که نتایج قابل توجهی داشته است. اکثر مدیران ارشد بر این باورند که طی سه سال آینده ادغام بازاریابی و فروش صورت خواهد گرفت.
در این نظرسنجی ۴۷۸ مدیرعامل و مدیر ارشد بازاریابی شرکت کرده اند. کمتر از ۵۰ درصد آنها بر این باور بوده اند که در حال حاضر این بازاریابان هستند که تجربیات مشتریان را منترل می کنند و حدود ۵۵ درصد معتقد بوده اند در طی سه سال آینده بازاریابان به طور کامل مسئول تجربه خرید مشتریان خواهند بود. مشخصا این تغییر در دنیای بازاریابی نقش بازاریابان را در سازمان تغییر خواهد داد.
دولاکیا سانجی، مدیر مارکتو در این باره می‌گوید: بازاریابی شکل جدیدی از فروش است. ما در حال حرکت به سوی جهانی هستیم که در آن بازاریابی نوعی خدمت رسانی به مشتریان جدید به شمار می‌رود. درحالی که بازاریابان عهده‌دار مسئولیت بیشتری برای روابط با مشتری می‌شوند، تعریف تعامل در بازاریابی از اولین تماس با مشتری تا تکرار خرید، نیز تغییر می‌یابد و شامل تمامی فرایند فروش می شود، نه فقط به رسمیت شناختن برند. براساس نتایج این مطالعه، بیش از ۶۰ درصد بازاریابان بر این باورند که تعامل به معنای تجدید مشتری و تکرار خرید است، در حالی که فقط ۲۰ درصد از پاسخ‌دهندگان تعامل را آگاهی از برند می‌دانستند.
تغییر در تعریف تعامل، نشان دهنده تغییر در نگرش بازاریابان به شغلشان است. به جای تمرکز بر روی تبلیغات تک و کم مانند تبلیغات در مسابقات، بازاریابان باید بر روی حفظ یک رابطه طولانی مدت با مشتریان تمرکز کنند. تعامل در عصر حاضر به معنای برقراری روابط طولانی مدت با مشتری به هنگام خرید است.
باتوجه به تعریف شغلی و واژه‌های تخصصی در زمینه‌ی تغییرات بازاریابی، بسیاری از بازاریابان معتقدند که اکنون، زمان تغییر است. بیش از ۸۰ درصد از شرکت‌کنندگان در نظرسنجی بر این باور بودند که ساختار و طراحی سازمانها باید در طی سه تا پنج سال آینده عوض شود. ۳۰ درصد آنها این تغییر را ضروری و فوری می دانستند. در چند سال آینده با تغییرات زیادی رو به رو خواهیم بود. همه ما تغییرات دیجیتال را در زندگی روزمره خودمان شاهد هستیم. بازاریابان تنها کسانی هستند که شاهد منازعات معاملاتی و تجربه مشتریان هستند. پس بهتر است آنها را به یک مجموعه منسجم از تعاملات تبدیل کرده و یک رابطه مادام‌العمر با آنها برقرار سازیم.
در نگارش این مقاله از clickz بهره گرفته شده است.
by علیرضا روهنده | اردیبهشت 16, 1394 | بازاریابی, تبلیغات, فروش, مارکتینگ
یک فروشگاه کوچک کتاب فروشی، از روی بدشانسی در میان دو کتاب فروشی بزرگ که رقیبش بودند قرار گرفته بود. روزی صاحب این فروشگاه به سر کار رفت و متوجه شد که رقیب سمت راست او تابلوی بزرگی آویزان کرده و نوشته است: ” فروش عظیم جشن سالگرد! ۵۰ درصد تخفیف! ” این تابلو حتی از کل فروشگاهش عریض تر بود. و این پایان کار نیز نبود چراکه رقیب سمت چپ تابلویی بزرگتر نصب کرده که نوشته بود: ” حراج بزرگ، بزرگ! ۶۰ درصد تخفیف!” و این تابلو باز هم فروشگاهش را کوچکتر نشان می داد. صاحب این فروشگاه چه کاری می توانست انجام بدهد؟
مشخص است! خود را به نیروی بودجه های عظیم وابسته نکرده و با استفاده از بازاریابی پارتیزانی دست به تخیلی ابتکاری می زند و بلافاصله تابلوی خود را خلق و آن را نصب می کند. روی تابلو نوشته شده بود:
” در ورودی اصلی “
