مشاوره مدیریت شامل طیف وسیعی از فعالیت‌ها است و بسیاری از شرکت‌ها و اعضای آنها اغلب این شیوه‌ها را کاملاً متفاوت تعریف می‌کنند. یکی از راه‌های دسته‌بندی فعالیت‌ها، ازنظر تخصص افراد متخصص (مانند تجزیه‌وتحلیل رقابتی، استراتژی شرکت، مدیریت عملیات یا منابع انسانی) است؛ اما در عمل، بین این دسته‌ها تفاوت وجود دارد.
رویکرد دیگر این است که فرایند را به‌عنوان دنباله‌ای از مراحل – ورود، قرارداد، تشخیص، جمع‌آوری داده‌ها، بازخورد، پیاده‌سازی و غیره در نظر بگیرید. بااین‌حال، این مراحل معمولاً کمتر از آن چیزی است که اکثر مشاوران تصدیق می‌کنند.
شاید راه مفیدتر برای تجزیه‌وتحلیل فرآیند، در نظر گرفتن اهداف آن باشد. قطعاً شفافیت اهداف بر موفقیت یک شرکت تأثیر می‌گذارد. در اینجا هشت هدف اساسی مشاوره که به‌صورت سلسله مراتبی مرتب‌شده‌اند آمده است:
- ارائه اطلاعات به مشتری.
۲- حل مشکلات مشتری.
۳- تشخیص مسئله که ممکن است نیاز به تعریف مجدد مشکل داشته باشد.
۴- ارائه توصیه‌ها بر اساس تشخیص.
۵- کمک به اجرای راه‌حل‌های توصیه‌شده.
۶- ایجاد اجماع و تعهد حول اقدامات اصلاحی.
۷- تسهیل یادگیری مشتری – یعنی آموزش نحوه حل مشکلات مشابه در آینده به مشتریان.
۸- بهبود دائمی اثربخشی سازمان.
اهداف با شماره کمتر بهتر درک و تمرین می‌شود و همچنین بیشتر توسط مشتریان درخواست می‌شود.
اهداف ۱ تا ۵ عموماً وظایف مشروع تلقی می‌شوند، هرچند برخی از اختلاف‌نظرها در مورد هدف ۵ مطرح است. مشاوران مدیریت به‌احتمال‌زیاد اهداف ۶ تا ۸ را به‌طور صریح موردبررسی قرار می‌دهند و مشتریان آنها نیز به همان اندازه از آنها درخواست نمی‌کنند؛ اما شرکت‌های پیشرو و مشتریان آنها شروع به دستیابی به اهداف شماره پایین می‌کنند که شامل اهداف دیگر نیز می‌شود. اهداف ۶ تا ۸ به‌عنوان محصولات فرعی اهداف قبلی در نظر گرفته می‌شوند، نه اهداف اضافی که تنها زمانی به دست می‌آیند که اهداف دیگر محقق شده‌اند. آنها برای مشاوره مؤثر ضروری هستند، حتی اگر در شروع مشارکت به‌عنوان اهداف صریح شناخته نشوند.
حرکت به‌سوی اهداف بلندپروازانه مستلزم افزایش پیچیدگی و مهارت در فرآیندهای مشاوره و مدیریت روابط مشاور و مشتری است. گاهی اوقات یک حرفه‌ای سعی می‌کند هدف از نامزدی را تغییر دهد، حتی اگر نیازی به تغییر نیست. ممکن است شرکت خط بین آنچه برای مشتری بهتر است و چه چیزی برای مشاغل مشاور بهتر است را ازدست‌داده باشد؛ اما مشاوران معتبر معمولاً سعی نمی‌کنند تعاملات را طولانی کنند یا دامنه آنها را افزایش دهند. در هر نقطه از هرم که رابطه شروع می‌شود، اولین کار خارجی این است که به هدفی که مشتری درخواست می‌کند بپردازد. در صورت نیاز، ممکن است هر دو طرف برای حرکت به‌سوی اهداف دیگر توافق کنند.
۱. ارائه اطلاعات
شاید متداول‌ترین دلیل برای درخواست کمک، کسب اطلاعات باشد. گردآوری آن ممکن است شامل نگرش، مطالعات هزینه، مطالعات امکان‌سنجی، بررسی بازار یا تجزیه‌وتحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا تجارت باشد. ممکن است شرکت از تخصص خاصی از مشاور یا اطلاعات دقیق‌تر و به‌روزتری که شرکت می‌تواند ارائه دهد، بخواهد. یا ممکن است شرکت نتواند از زمان و منابع خود برای توسعه داده‌ها به‌صورت داخلی استفاده کند.
اغلب اطلاعات تنها چیزی است که مشتری می‌خواهد؛ اما اطلاعات موردنیاز مشتری گاهی اوقات با آنچه از مشاور خواسته می‌شود ارائه دهد متفاوت است.
بعداً، شریک شرکت مشاور گفت: “من اغلب می‌پرسم: وقتی اطلاعات را به دست آوردید با آنها چه خواهید کرد؟ بسیاری از مشتریان هرگز به این موضوع فکر نکرده‌اند.” اغلب مشتری فقط باید از داده‌های موجود و در دسترس استفاده بهتری کند. درهرصورت، هیچ فرد خارجی نمی‌تواند یافته‌های مفیدی را ارائه دهد مگر اینکه متوجه شود چرا از اطلاعات جستجو می‌شود و چگونه از آنها استفاده می‌شود. مشاوران همچنین باید تعیین کنند که چه اطلاعات مربوطه‌ای در دسترس است.
سؤالات ظاهراً فاحش هر دو طرف می‌توانند بسیار مولد باشند. علاوه بر این، متخصصان وظیفه‌دارند نیازهای اساسی مشتریان خود را بررسی کنند. آنها باید به درخواست داده‌ها به‌گونه‌ای پاسخ دهند که به آنها امکان رمزگشایی و رفع نیازهای دیگر را به‌عنوان بخشی پذیرفته‌شده از دستور کار تعامل بدهد.
۲. حل مسائل
مدیران اغلب مشکلات دشواری را برای حل کردن به مشاوران ارائه می‌دهند. به‌عنوان‌مثال، یک مشتری ممکن است بخواهد بداند که آیا یک قطعه را بسازد یا بخرد، یک خط مشاغل را خریداری کند یا واگذار کند یا یک استراتژی بازاریابی را تغییر دهد. یا ممکن است مدیریت بپرسد که چگونه می‌تواند سازمان را بازسازی کند تا بتواند به‌راحتی با تغییرات سازگار شود. کدام سیاست‌های مالی را اتخاذ کند؛ یا کاربردی‌ترین راه‌حل برای مشکلی در جبران خسارت، روحیه، کارآمدی، ارتباطات داخلی، کنترل، جانشینی مدیریت یا هر چیز دیگری چیست.
جستجوی راه‌حل برای مشکلاتی ازاین‌دست قطعاً یک کار مشروع است؛ اما مشاور همچنین مسئولیت حرفه‌ای دارد که بپرسد آیا مشکلی که مطرح می‌شود چیزی است که بیشتر نیاز به حل دارد. اغلب مشتری در تعریف مسئله واقعی به کمک بیشتری نیاز دارد. درواقع، برخی از مقامات استدلال می‌کنند که مدیرانی که می‌توانند ریشه مشکلات خود را به‌طور دقیق تعیین کنند، اصلاً به مشاوران مدیریت نیاز ندارند؛ بنابراین اولین کار مشاور این است که زمینه مشکل را کشف کند. برای انجام این کار، او ممکن است بپرسد:
- کدام راه‌حل‌ها درگذشته تلاش شده است، با چه نتایجی؟
- مشتری چه گام‌های آزمایشی در جهت حل مسئله مدنظر دارد؟
- کدام جنبه‌های مرتبط با تجارت مشتری خوب پیش نمی‌رود؟
- اگر مشکل “حل شد “، راه‌حل چگونه اعمال می‌شود؟
- چه‌کاری می‌توان انجام داد تا اطمینان حاصل شود که راه‌حل مورد استقبال گسترده قرارگرفته است؟
مشاور مدیریتی نباید توصیف اولیه مشتری را خیلی راحت رد کند و نپذیرد. فرض کنید این مشکل به‌عنوان روحیه پایین و عملکرد ضعیف در نیروی کار ساعتی ارائه‌شده است. مشاوری که این تعریف را بدون تردید می‌پذیرد، ممکن است زمان زیادی را صرف مطالعه علائم بدون کشف علل کند. از سوی دیگر، مشاوری که خیلی سریع این روش توصیف مشکل را رد کند، قبل از شروع، به یک فرآیند مشاوره مفید بالقوه پایان می‌دهد.
در صورت امکان، راه عاقلانه‌تر این است که پیشنهادی را طراحی کنیم که بر نگرانی اعلام‌شده مشتری در یک سطح متمرکز باشد، درحالی‌که عوامل مرتبط را بررسی می‌کند – گاهی اوقات موضوعات حساسی وجود دارد که مشتری به‌خوبی از آنها آگاه است اما در بحث با یک فرد خارجی مشکل دارد. با همکاری دو طرف، مشکل ممکن است دوباره تعریف شود. ممکن است این سؤال ازجمله “چرا ما نگرش‌ها و عملکرد ساعتی ضعیفی داریم ” تغییر کند؟ به “چرا ما یک سیستم برنامه‌ریزی فرایند ضعیف و سطح پایینی از اعتماد در تیم مدیریت داریم؟”
بنابراین، یک فرآیند مشاوره مفید شامل کار با مشکل است که توسط مشتری تعریف‌شده است به‌گونه‌ای که تعاریف مفیدتری به‌طور طبیعی با پیش رفتن مشارکت ظاهر می‌شود. ازآنجاکه اکثر مشتریان – مانند مردم به‌طورکلی – در موردنیاز خود به کمک در مهم‌ترین مشکلات خود مبهم هستند، مشاور باید به طرز ماهرانه‌ای به نیازهای ضمنی مشتری پاسخ دهد. مدیران مشتری باید نیاز مشاور را برای کشف مشکل قبل از اقدام برای حل آن درک کنند و باید متوجه شوند که تعریف مهم‌ترین مشکل ممکن است با ادامه مطالعه تغییر کند.
۳. تشخیص مؤثر
بسیاری از ارزش مشاوران مدیریت در تخصص آنها به‌عنوان متخصص تشخیص بیماری است. بااین‌وجود، فرایندی که از طریق آن تشخیص دقیق شکل می‌گیرد، گاهی اوقات رابطه مشاور و مشتری را دچار مشکل می‌کند، زیرا مدیران اغلب از کشف موقعیت‌های دشواری که ممکن است در آنها مقصر شناخته شوند، می‌ترسند. تشخیص شایسته بیش از بررسی محیط خارجی، به فناوری و اقتصاد بازرگانی و رفتار صحیح اعضای غیر مدیریتی سازمان نیاز دارد. مشاور همچنین باید بپرسد که چرا مدیران اجرایی انتخاب‌های خاصی را انجام داده‌اند که در حال حاضر اشتباه به نظر می‌رسند یا عوامل خاصی را که اکنون مهم به نظر می‌رسند نادیده گرفته‌اند.
اگرچه نیاز به تشخیص مستقل، اغلب به‌عنوان دلیلی برای استفاده از افراد خارجی ذکر می‌شود، اما کشاندن اعضای سازمان مشتری به فرایند تشخیص، منطقی است. یک مشاور توضیح می‌دهد: “ما معمولاً اصرار داریم که اعضای تیم مشتری به پروژه اختصاص داده شوند. آنها، نه ما، باید کارهای جزئی را انجام دهند. ما کمک می‌کنیم، فشار می‌آوریم – اما آنها این کار را انجام می‌دهند. درحالی‌که این امر ادامه دارد، ما هرروز به مدت یک یا دو ساعت با مدیرعامل در مورد مسائلی که در حال ظهور است صحبت می‌کنیم و هفته‌ای یک‌بار با رئیس جلسه می‌گذاریم.
“به‌این‌ترتیب ما مشکلات استراتژیک را در ارتباط با مسائل سازمانی تشخیص می‌دهیم. ما برخی از مهارت‌های افراد کلیدی را درک می‌کنیم – آنچه می‌توانند انجام دهند و چگونه کار می‌کنند. هنگامی‌که ما با توصیه‌های استراتژیک و سازمانی ظاهر می‌شویم، آنها معمولاً به‌خوبی پذیرفته می‌شوند زیرا کاملاً آزمایش‌شده‌اند. “
واضح است که وقتی مشتریان در فرایند تشخیص شرکت می‌کنند، به‌احتمال‌زیاد نقش خود را در مشکلات می‌پذیرند و تعریف جدیدی از وظیفه مشاور را قبول می‌کنند؛ بنابراین، شرکت‌های برتر مکانیسم‌هایی را به‌عنوان گروه‌های مشاغل مشترک مشاور و مشتری ایجاد می‌کنند تا بر روی تجزیه‌وتحلیل داده‌ها و سایر قسمت‌های فرایند تشخیص، کار کنند. با ادامه روند، مدیران به‌طور طبیعی شروع به اجرای اقدامات اصلاحی می‌کنند بدون اینکه منتظر توصیه‌های رسمی باشند.
۴. توصیه به اقدامات
مشارکت به‌طور مشخص با یک گزارش کتبی یا ارائه شفاهی به پایان می‌رسد که خلاصه‌ای است ازآنچه مشاور یاد گرفته و با جزئیات توصیه می‌کند که مشتری باید چه‌کار کند. شرکت‌ها تلاش زیادی برای طراحی گزارشات خود انجام می‌دهند تا اطلاعات و تجزیه‌وتحلیل به‌وضوح ارائه شود و توصیه‌ها به‌طور قانع‌کننده‌ای با تشخیصی که داده‌اند، مرتبط باشد. بسیاری از مردم احتمالاً می‌گویند که هدف مشارکت زمانی محقق می‌شود که متخصص برنامه‌ای منطقی از اقدامات ارائه دهد که برای بهبود مشکل تشخیص داده‌شده است. مشاور توصیه می‌کند و مشتری تصمیم می‌گیرد که چگونه اجرا شود.
اگرچه ممکن است مانند تقسیم‌کار معقول به نظر برسد، اما این تنظیم از جهات مختلف ساده‌انگارانه و رضایت‌بخش نیست. تعداد ناگفته‌ای از گزارشات به‌ظاهر قانع‌کننده و ارائه‌شده با هزینه هنگفت، هیچ تأثیر واقعی ندارند زیرا – به دلیل محدودیت‌هایی در خارج از وثیقه مفروض مشاور – این رابطه در تدوین توصیه‌های تئوریک منطقی که قابل‌اجرا نیستند متوقف می‌شود.
به‌عنوان‌مثال، یک شرکت عمومی ملی در یک کشور درحال‌توسعه سال‌ها در تلاش بود تا از طریق کنترل شدیدتر مالی بر عملیات غیرمتمرکز، کارایی خود را بهبود بخشد. اخیراً پروفسوری از دانشکده مدیریت برجسته کشور، مطالعه گسترده‌ای در مورد این ابزار انجام داده و ۱۰۰ صفحه توصیه ارائه کرده است. به گفته مدیرعامل، این توصیه موانع بزرگ – مقررات خدمات کشوری، شرایط اشتغال و روابط با دولت‌های ایالتی و محلی را نادیده گرفت؛ بنابراین این گزارش در قفسه کتاب مشتری در کنار دو گزارش گران‌قیمت دیگر و اجرایی نشده توسط شرکت‌های مشاور بین‌المللی مشهور به پایان رسید. این نوع اتفاقات بیشتر ازآنچه مشاوران مدیریتی می‌خواهند بپذیرند اتفاق می‌افتد.
در مواردی ازاین‌دست، هر طرف، طرف دیگر را مقصر می‌داند. دلایلی مانند “مشتری من فاقد توانایی یا شجاعت برای انجام اقدامات لازم است ” یا “این مشاور در تبدیل اهداف به اقدامات کمک نکرده است.” تقریباً همه مدیرانی که من در مورد تجربیات خود به‌عنوان مشتریان با آنها مصاحبه کردم از توصیه‌های غیرعملی شکایت کردند؛ و مشاوران اغلب مشتریان را به دلیل نداشتن حس کافی برای انجام آنچه بدیهی است موردنیاز است، سرزنش می‌کنند. متأسفانه، این تفکر ممکن است باعث شود مشتری به دنبال نامزد دیگری برای بازی مجدد باشد. در موفق‌ترین روابط، تمایز سختی بین نقش‌ها وجود ندارد. اگر مشتری به توسعه آنها کمک کند و مشاور در مورداجرای آنها نگران باشد، توصیه‌های رسمی نباید حاوی شگفتی باشد.
۵. پیاده‌سازی تغییرات
نقش مناسب مشاور در پیاده‌سازی بحث قابل‌توجهی در این حرفه است. برخی استدلال می‌کنند که کسی که به اجرای توصیه‌ها کمک می‌کند، نقش مدیر را بر عهده می‌گیرد و بنابراین از مرزهای مشورت فراتر می‌رود. برخی دیگر معتقدند کسانی که اجرا را فقط به‌عنوان مسئولیت مشتری می‌دانند فاقد نگرش حرفه‌ای هستند، زیرا توصیه‌هایی که اجرا نمی‌شوند (یا بد اجرا می‌شوند) اتلاف وقت و زمان هستند؛ و همان‌طور که ممکن است مشتری بدون کاهش ارزش نقش مشاور، در تشخیص مشارکت داشته باشد، راه‌های بسیاری نیز وجود دارد که مشاور می‌تواند بدون غصب شغل مدیر، در اجرا به آنها کمک کند.
یک مشاور اغلب برای مشارکت دوم درخواست می‌کند تا به نصب یک سیستم جدید توصیه‌شده کمک کند. بااین‌حال، اگر فرایند تا این مرحله مشارکتی نبوده است، مشتری می‌تواند درخواست کمک به اجرا را تنها به این دلیل که نشان‌دهنده چنین تغییر ناگهانی در ماهیت رابطه است، رد کند. کار مؤثر بر مشکلات پیاده‌سازی نیاز به سطح اعتماد و همکاری دارد که به‌تدریج در طول تعامل ایجاد می‌شود.
در هر مشارکت موفقی، مشاور دائماً در تلاش است تا بفهمد کدام اقدامات، در صورت توصیه، ممکن است اجرا شوند و افراد در کجا آماده انجام کارهای متفاوت هستند. توصیه‌ها ممکن است محدود به مواردی باشد که مشاور معتقد است به‌خوبی اجرا خواهد شد. برخی ممکن است فکر کنند چنین حساسیتی به این معناست که به مشتری تنها آنچه را که می‌خواهد بشنود، بگوییم. درواقع، یک معضل مکرر برای مشاوران باتجربه این است که آیا آنها باید آنچه را که می‌دانند درست است توصیه کنند یا آنچه می‌دانند که پذیرفته می‌شود؛ اما اگر اهداف تعیین تکلیف شامل ایجاد تعهد، تشویق به یادگیری و توسعه اثربخشی سازمانی باشد، توصیه به اقداماتی که انجام نمی‌شود چندان اهمیتی ندارد.
یک مسئله فراگیر
مشاهده اجرا به‌عنوان یک نگرانی اصلی بر رفتار حرفه‌ای همه مراحل تعامل تأثیر می‌گذارد. هنگامی‌که مشتری از اطلاعات درخواست می‌کند، مشاور می‌پرسد چگونه از آن استفاده می‌شود و چه اقداماتی برای دستیابی به آن انجام‌شده است. سپس او، همراه با اعضای سازمان مشتری، تعیین می‌کند که شرکت برای انجام چه اقداماتی آماده است و چگونه اقدامات بعدی را آغاز کند. یک مشاور به‌طور مداوم با طرح سؤالات متمرکز بر عمل، بحث مکرر در مورد پیشرفت‌های انجام‌شده و شامل اعضای سازمان در تیم، از مرحله اجرا پشتیبانی می‌کند.
ازاین‌رو، مدیران باید مایل باشند که در طول یک مشارکت، روش‌های جدید را آزمایش کنند – و قبل از شروع اجرای پروژه، منتظر پایان پروژه نباشند. برای اینکه اجرا واقعاً مؤثر باشد، باید آمادگی و تعهد به تغییر ایجاد شود و اعضای مشتری باید راه‌های جدیدی برای حل مشکلات و برای بهبود عملکرد سازمان بیاموزند. میزان دستیابی به اهداف فوق، بستگی به میزان درک و مدیریت هر دو طرف از فرایند تعامل دارد.
مردم بیشتر از توصیه‌هایی که صرفاً روی کاغذ ارائه‌شده است، از نوآوری‌هایی که موفقیت‌آمیز بوده‌اند استفاده می‌کنند و آنها را نهادینه می‌کنند. آزمایشات مربوط به اجرای روش‌ها در طول یک پروژه و نه پس از اتمام کار، نتایج بسیار خوبی داشته است. روی‌هم‌رفته، اجرای مؤثر مستلزم اجماع، تعهد و تکنیک‌های جدید حل مشکلات و روش‌های مدیریت است.
۶. ایجاد اجماع و تعهد
مفید بودن هرگونه مشارکت برای یک سازمان بستگی به میزان توافق اعضای آن با ماهیت مشکلات و فرصت‌ها و اقدامات اصلاحی مناسب دارد. در غیر این صورت، تشخیص پذیرفته نمی‌شود، توصیه‌ها اجرا نمی‌شوند و داده‌های معتبر ممکن است مخفی شوند. برای ارائه توصیه‌های قانع‌کننده، یک مشاور باید متقاعدکننده باشد و مهارت‌های تجزیه‌وتحلیل دقیقی داشته باشد؛ اما مهم‌تر توانایی طراحی و انجام فرآیندی برای (۱) ایجاد توافق در مورد مراحل لازم و (۲) ایجاد شتاب برای انجام این مراحل است. مشاهده یک مشاور این موضوع را به‌خوبی خلاصه می‌کند.
“ازنظر من، مشاوره مؤثر متقاعد کردن مشتری برای انجام برخی اقدامات است؛ اما این نوک کوه یخ است. آنچه از آن پشتیبانی می‌کند، ایجاد توافق کافی در داخل سازمان است که این عمل منطقی باشد – به‌عبارت‌دیگر، نه‌تنها باعث جلب مشتری می‌شود، بلکه از حمایت کافی نیز برخوردار می‌شود تا جنبش موفق باشد. برای انجام این کار، یک مشاور به تکنیک‌های حل مسئله عالی و توانایی متقاعد کردن مشتری از طریق منطق تجزیه‌وتحلیل خود نیاز دارد. علاوه بر این، بازیکنان کلیدی کافی باید در هیئت‌مدیره باشند، هرکدام در راه‌حل سهمی دارند تا بتوانند موفق شوند؛ بنابراین مشاور باید فرایندی را توسعه دهد که از طریق آن بتواند تشخیص دهد که مشارکت با چه کسانی مهم است و چگونه موردعلاقه آنها قرار گیرد. “
مشاوران می‌توانند با در نظر گرفتن سؤالات زیر میزان آمادگی و تعهد مشتری برای تغییر را بسنجند و توسعه دهند.
- مشتری چه اطلاعاتی را به‌راحتی می‌پذیرد یا در برابر آن مقاومت می‌کند؟
- چه انگیزه‌های ناگفته‌ای برای درخواست کمک ما وجود دارد؟
- این سرویس‌گیرنده در برابر ارائه چه نوع داده‌ای مقاومت نمی‌کند؟ چرا؟
- اعضای سازمان چقدر می‌خواهند به‌صورت جداگانه و مشترک برای حل این مشکلات و تشخیص این وضعیت با ما همکاری کنند؟
- چگونه می‌توانیم فرایند را شکل داده و بر روابط تأثیر بگذاریم تا آمادگی مراجعه‌کننده را برای اقدامات اصلاحی موردنیاز افزایش دهیم؟
- آیا این مدیران مایل‌اند روش‌ها و شیوه‌های جدید مدیریت را بیاموزند؟
- آیا کسانی که در سطوح بالاتر هستند گوش می‌دهند؟ آیا آنها تحت تأثیر پیشنهادات افراد پایین قرار می‌گیرند؟ اگر پروژه ارتباطات رو به رشد را افزایش دهد، سطوح بالای مدیریت چگونه پاسخ خواهند داد؟
- این مشتری تا چه اندازه مشارکت در اثربخشی کلی و سازگاری سازمانی را به‌عنوان یک هدف مشروع و مطلوب در نظر خواهد گرفت؟
مدیران الزاماً نباید از مشاوران خود انتظار داشته باشند که این سؤالات را بپرسند؛ اما آنها باید انتظار داشته باشند که مشاوران در طول هر مرحله از مشارکت به مسائلی ازاین‌دست توجه کنند.
علاوه برافزایش تعهد از طریق مشارکت مشتری در هر مرحله، مشاور ممکن است با کمک متحد سازمان (نه لزوماً شخصی که بیشترین مسئولیت را بر عهده دارد) اشتیاق را برانگیزد. مکان متحد در سازمان هر چه باشد، او باید اهداف و مشکلات مشاور را درک کند. چنین حامی می‌تواند در ارائه بینش در مورد عملکرد شرکت، منابع جدید اطلاعات یا نقاط مشکل احتمالی بسیار ارزشمند باشد. این نقش شبیه به نقش اطلاع رسان-همکار در تحقیقات میدانی در انسان‌شناسی فرهنگی است و غالباً زمانی موفقیت‌آمیز است که به‌طور واضح به دنبال آن نباشیم.
در صورت انجام ماهرانه، مصاحبه برای جمع‌آوری اطلاعات می‌تواند هم‌زمان اعتماد و آمادگی برای پذیرش نیاز به تغییر در کل سازمان را ایجاد کند. رویکرد مشاور باید نشان دهد که دلیل مصاحبه‌ها این نیست که دریابیم چه اشکالی در تخصیص سرزنش وجود دارد، بلکه تشویق ایده‌های سازنده برای بهبود است. سپس اعضا در تمام سطوح سازمان می‌آیند تا پروژه را مفید بدانند نه به‌عنوان یک تفتیش عقاید ناخواسته. با تعیین مقاومت یا پذیرش احتمالی، مصاحبه‌ها به مشاور کمک می‌کند تا بفهمد کدام اقدامات اصلاحی مؤثر خواهد بود و تقریباً همیشه راه‌حل‌های صحیح‌تر و تمایل بیشتری برای مقابله با دشواری بیش ازآنچه مدیران عالی تصور می‌کردند، نشان می‌دهد؛ و همچنین ممکن است نشان دهند که مقاومت‌های بالقوه دارای داده‌ها و دیدگاه‌های معتبری هستند. مشاوران خردمند می‌آموزند که “مقاومت ” اغلب منابعی از بینش بسیار مهم و در غیر این صورت دست‌نیافتنی را نشان می‌دهد.
رابطه با مشتری اصلی، در ایجاد اجماع و تعهد اهمیت ویژه‌ای دارد. از ابتدا، یک رابطه مؤثر به جستجوی مشارکتی، برای یافتن پاسخ‌های قابل‌قبول به نگرانی‌های واقعی مشتری تبدیل می‌شود. در حالت ایدئال، هر جلسه شامل گزارش دوطرفه در مورد آنچه از آخرین تماس انجام‌شده است و بحث در مورد آنچه هر دو طرف باید در آینده انجام دهند، می‌شود. به‌این‌ترتیب فرآیند نفوذ متقابل، با تغییرات طبیعی در دستور کار و تمرکز در ادامه پروژه، ایجاد می‌شود.
۷. تسهیل یادگیری مشتری
مشاوران مدیریت دوست دارند چیزی باارزش ماندگار را پشت سر بگذارند. این بدان معناست که نه‌تنها توانایی مشتریان برای رسیدگی به مسائل فوری افزایش می‌یابد بلکه به آنها کمک می‌کند تا روش‌های موردنیاز برای مقابله با چالش‌های آینده را بیاموزند. این بدان معنا نیست که متخصصان مؤثر شغل خود را نابود می‌کنند. مشتریان راضی آنها را به دیگران توصیه می‌کنند و دفعه بعد که نیاز شد آنها را دوباره دعوت می‌کنند.
مشاوران با گنجاندن اعضای سازمان در فرایندها، یادگیری را تسهیل می‌کنند. به‌عنوان‌مثال، نشان دادن یک تکنیک مناسب یا توصیه یک کتاب مربوطه اغلب، بی‌سروصدا یک تحلیل موردنیاز را انجام می‌دهد. هنگامی‌که کار مستلزم روشی خارج از حوزه تخصص حرفه‌ای است، ممکن است مشاوران یا برنامه‌های آموزشی دیگری را توصیه کنند. بااین‌حال، برخی از اعضای مدیریت ممکن است نیاز به کسب مهارت‌های پیچیده‌ای داشته باشند که فقط باتجربه هدایت‌شده در طول زمان می‌توانند یاد بگیرند.
با مشارکت شدید مشتری در کل فرایند، فرصت‌های زیادی برای کمک اعضا در شناسایی نیازهای یادگیری وجود خواهد داشت. غالباً یک مشاور می‌تواند فرصت‌هایی را برای یادگیری روش‌های برنامه‌ریزی کار، تعیین تکلیف نیروی کار، فرایندهای تعیین هدف و غیره پیشنهاد کند.
یادگیری در طول پروژه‌ها یک خیابان دوطرفه است. در هر مشارکت، مشاوران باید بیاموزند که چگونه در طراحی و اجرای پروژه‌ها مؤثرتر باشند. علاوه بر این، تمایل حرفه‌ای برای یادگیری می‌تواند مسری باشد. در بهترین روابط، هر طرف تجربه را با طرف دیگر به اشتراک می‌گذارد تا از آن بیشتر بیاموزد.
۸. اثربخشی سازمانی
گاهی اوقات اجرای موفقیت‌آمیز نه‌تنها به مفاهیم و تکنیک‌های جدید مدیریت بلکه به نگرش‌های متفاوت در مورد عملکردها و اختیارات مدیریت یا حتی تغییر نحوه تعریف و اجرای هدف اصلی سازمان نیاز دارد. اصطلاح اثربخشی سازمانی برای نشان دادن توانایی انطباق استراتژی و رفتار آینده با تغییرات محیطی و بهینه‌سازی سهم منابع انسانی سازمان استفاده می‌شود.
مشاورانی که این هدف را در عمل خود لحاظ می‌کنند به مهم‌ترین وظیفه مدیریت عالی کمک می‌کنند – حفظ پایداری آینده سازمان در جهان در حال تغییر. این ممکن است برای بسیاری از مشارکت‌ها یک هدف بسیار بزرگ به نظر برسد؛ اما همان‌طور که پزشکی که سعی می‌کند عملکرد یک اندام را بهبود بخشد، می‌تواند به‌سلامت کل ارگانیسم کمک کند، متخصص نیز به‌طورکلی به شرکت فکر می‌کند، حتی زمانی که وظایف فوری محدود است.
بسیاری از پروژه‌ها تغییراتی را در یک جنبه از عملکرد یک سازمان ایجاد می‌کنند که دوام ندارد یا به دلیل عدم تداخل با سایر جنبه‌های سیستم، مؤثر است. اگر کارکنان سطح پایین در یک بخش مسئولیت‌های جدیدی را بر عهده بگیرند، ممکن است اصطکاک در بخش دیگری ایجاد شود. یا یک استراتژی بازاریابی جدید که به دلیل تغییرات در محیط بسیار منطقی به نظر می‌رسد، ممکن است به دلیل تأثیر پیش‌بینی‌نشده آن بر تولید و زمان‌بندی دچار مشکل شود. ازآنجاکه چنین پیامدهایی محتمل است، توصیه‌ها باید کل تصویر را در نظر بگیرند، ممکن است پیاده‌سازی آنها غیرممکن باشد یا ممکن است مشکلات دیگری را در سایر نقاط شرکت ایجاد کند.
ارتقای اثربخشی کلی، بخشی از هر مرحله است. هنگام گوش دادن به نگرانی‌های مشتری در مورد یک بخش، مشاور باید آنها را با آنچه درجاهای دیگر اتفاق می‌افتد مرتبط کند. هنگام کار بر روی مسائل جاری، او همچنین باید به نیازهای آینده فکر کند. هنگام جذب توضیحات مدیران در مورد اینکه چرا پیشرفت دشوار است، مشاور باید موانع احتمالی دیگر را نیز در نظر بگیرد. از این راه‌ها، متخصص با پرداختن به مسائل فوری با حساسیت به زمینه‌های بزرگ‌تر، به اثربخشی کلی کمک می‌کند؛ و مشتریان نباید به‌طور خودکار تصور کنند که مشاورانی که سؤالات گسترده‌تری را مطرح می‌کنند فقط سعی می‌کنند کار بیشتری برای خود به دام بیندازند. بررسی اینکه چگونه نگرانی فوری مشتری در کل تصویر جا می‌گیرد، به‌هرحال مسئولیت حرفه‌ای است.
تغییرات مهم در استفاده از منابع انسانی به‌ندرت اتفاق می‌افتد و فقط به این دلیل که یک مشاور آن را توصیه می‌کند. متخصصان می‌توانند از طریق روش‌هایی که در انجام فرآیند مشاوره خود را نشان می‌دهند، تأثیر بیشتری داشته باشند. به‌عنوان‌مثال، اگر مشاوران بر این باورند که بخش‌هایی از یک سازمان باید ارتباط بهتری برقرار کنند، می‌توانند به‌طور مداوم افکار دیگران را در مورد آنچه موردبحث است جلب کنند یا گروه‌های کاری افراد را از سطوح یا بخشه‌ای مختلف پیشنهاد دهند. وقتی مدیر متوجه می‌شود که سلاح مخفی یک مشاور در حل برخی مشکلات، تجزیه‌وتحلیل پیچیده نبود، بلکه صرفاً از افرادی که بیشترین مشارکت را داشتند پیشنهادات خود را می‌پرسید، مدیر ارزش ارتباطات بهتر را می‌آموزد. بهترین متخصصان مشتریان را تشویق می‌کنند تا اثربخشی سازمانی خود را نه با نوشتن گزارش یا توصیه به کتاب در این زمینه بلکه با الگوبرداری از روش‌های انگیزش که به‌خوبی کار می‌کنند، ارتقا دهند.
مشاوران صلیبی نیستند که متمایل به اصلاح سبک‌ها و مفروضات مدیریت هستند؛ اما یک تشخیص حرفه‌ای باید شامل ارزیابی اثربخشی کلی سازمان باشد و فرآیند مشاوره باید به کاهش موانع پیشرفت کمک کند. مشاوران خوب تمرین کنندگان هستند، نه مبلغان، اما شیوه‌های آنها با باورهای آنها مطابقت دارد. هنگامی‌که فرآیند مشاوره، آزمایش‌ها را با روش‌های مؤثرتر مدیریت و تحریک می‌کند، می‌تواند ارزشمندترین سهم خود را در عملکرد مدیریت داشته باشد.
تأکید بیشتر بر فرآیند
افزایش اجماع، تعهد، یادگیری و اثربخشی آینده به‌عنوان جایگزین اهداف معمول مشاوره مدیریت پیشنهاد نمی‌شود، بلکه به‌عنوان نتایج مطلوب هر فرآیند مشاوره واقعاً مؤثر است. میزان استفاده از آنها در روش‌های دستیابی به اهداف سنتی بیشتر بستگی به درک و مهارت اداره کل روابط مشاوره دارد. چنین مقاصدی بیشتر در ادبیات توسعه سازمان و در نوشته‌های مشاوران رفتاری موردتوجه قرارگرفته است تا درزمینهٔ مشاوره مدیریت و مشتریان حق‌دارند انتظار داشته باشند که همه مشاوران مدیریت، فارغ از تخصص آنها، نسبت به روابط و فرایندهای انسانی حساس باشند و در بهبود توانایی سازمان در حل مشکلات آینده و حال حاضر مهارت لازم را ارائه دهند. بهترین مشاوران مدیریت هدف خود را نه‌تنها پیشنهاد راه‌حل بلکه کمک به نهادینه‌سازی فرایندهای مدیریتی مؤثرتر تعریف می‌کنند.
این روند برای شرکت‌های مشاور بسیار مهم است زیرابه مهارت‌های فرایندی نیاز دارد که در سیاست‌های جذب و توسعه کارکنان شرکت‌ها به تأکید بیشتری نیاز دارد. این امر برای مدیرانی که نه‌تنها به مشاوره متخصص بلکه به کمک عملی در بهبود عملکرد آینده سازمان نیاز دارند، بسیار مهم است.
هنگامی‌که مدیران طیف وسیع‌تری از اهداف را می‌یابند که مشاوره عالی می‌تواند به آنها کمک کند، مشاوران را عاقلانه‌تر انتخاب کرده و از آنها انتظار ارزش بیشتری خواهند داشت؛ و در مقابل همان‌طور که مشتریان نحوه بیان نیازهای جدید را یاد می‌گیرند، مشاوران خوب، نحوه رفع آنها را یاد می‌گیرند.
انتهای مطلب/