برخورد با کارمندان مشکل دار مستلزم این است که شما یک مسیر عملی را انتخاب کنید که آیا کارمند را تنبیه می کنید یا از طریق بازخورد سازنده به او مربی می دهید. بسته به شدت مشکل، ترکیبی از این دو ممکن است موثرترین رویکرد باشد. کارفرمایان باید با کارمندانی که عملکرد ضعیفی دارند یا قوانین کاری را زیر پا می گذارند یا مرتکب نوعی تخلف دیگر می شوند، با انجام اقداماتی که معمولاً ماهیت انضباطی دارد، برخورد کنند. قبل از اینکه عملاً اقدام انضباطی انجام دهید، باید لیست سؤالات زیر را بررسی کنید:
• آیا کارمند از قبل از قانون و عواقب انضباطی احتمالی یا احتمالی نقض قانون مطلع بوده است؟
• آیا این قانون به طور منطقی با عملکرد منظم، کارآمد و ایمن کسب و کار مرتبط است؟
• آیا این قانون مستلزم رفتاری است که به طور منطقی از یک کارمند انتظار می رود؟
• آیا تلاشی برای تعیین اینکه آیا کارمند واقعاً رفتاری را انجام داده است که قانون را نقض می کند یا خیر؟
• آیا بررسی رفتار منصفانه و عینی بود؟ آیا تحقیقات شامل تلاشی برای دریافت نسخه کارمند از رویدادها بود؟
• آیا تحقیقات به حقایق قابل توجهی دست یافت که نشان دهد کارمند نادرست عمل کرده است؟
• آیا قاعده مورد بحث برای همه کارکنان به طور مشابه اعمال شده است؟
• آیا تحقیقات حقایقی را نشان داد که این رفتار را توجیه یا توجیه کند؟
اگر بعد از گذراندن این سؤالات، نظم و انضباط هنوز مناسب به نظر می رسد، باید روند را ادامه دهید. مطمئن شوید که مراحلی که دنبال می‌کنید مناسب‌ترین مراحل برای مشکل هستند، زیرا بسته به مشکل باید از روش‌های رشته متفاوتی استفاده کرد. به طور کلی، شما می توانید یکی از این دو روش را در برخورد با کارمند انتخاب کنید. تو می توانی:
کارمند را مربی کنید (یک اقدام ارجح برای یک تخلف جزئی، یک تخلف برای اولین بار، غیر جدی یا یک مشکل عملکرد کاری). کارمند را انضباط کنید (این بیشتر برای تخلفات جدی، متخلفان مکرر و مشکلاتی که شامل نادیده گرفتن عمدی یک خط مشی یا قانون شرکت است مناسب است). به طور کلی، مربیگری مطلوب تر است زیرا بر تغییر رفتار و حفظ کارمند تمرکز دارد. با این حال، مواقعی وجود دارد که می خواهید یک کارمند را تنبیه یا تشویق کنید و در این موارد انضباط لازم است. مهم است که تفاوت رادرک کنید تا بتوانید انتخاب آگاهانه ای در مورد مسیر اقدام خود داشته باشید.
وقتی کوچینگ اقدام مناسب است
انضباط کارمندی که مرتکب رفتار ناشایست شده است باید با برخورد با کارمندی که وظایف کاری را به خوبی انجام نمی دهد متفاوت باشد. در واقع، بیشتر افراد تجاری ترجیح می‌دهند به جای نظم و انضباط، به دومی به عنوان مربی اشاره کنند. در شرایطی که مشکلات عملکردی وجود دارد، ممکن است کارمندان عمداً کاری را انجام ندهند که خط‌مشی‌های شما را نقض می‌کند و ممکن است فقط به راهنمایی نیاز داشته باشند. برخی از مشکلات عملکرد حتی ممکن است نتیجه مشکلات روحی باشد. مربیگری موثر و ارائه بازخورد سازنده می تواند دشوار و چالش برانگیز باشد، اما مزایای خود را دارد:
• کارمندان در مورد شغل خود بیشتر می آموزند و عملکرد بهتری دارند.
• کارکنان نسبت به شما و کسب و کار احساس وفاداری می کنند.
• شرایط کار بهبود یافته است.
• بهره وری افزایش یافته و به حداکثر می رسد.
بنابراین، چه ویژگی هایی باعث می شود که یک مربی خوب باشد؟ ویژگی های یک مربی خوب این است که:
• به توانایی های افراد اطمینان دارد
• مشتاق
• مراقبت
• حمایت کننده
• هدف گرا
• آگاه
• یک ارتباط دهنده خوب
• صبور
• پاسخگو
• یک شنونده عالی
احترام متقابل، حمایت و اعتماد. فرآیند کوچینگ دیدگاه ها و رفتارهای خاصی دارد که می تواند در محیط کار تکرار شود. آن ها هستند:
احترام متقابل. هم شما و هم کارمندانتان باید وابستگی متقابل هر یک به دیگری را بپذیرید تا هر یک از شما موفق شود. از این رابطه، احترام می تواند بر اساس مشارکت هر یک از طرفین رشد کند.
محیط حمایتی در جایی که احترام وجود داشته باشد، محیط کار حمایت کننده خواهد بود. در مواردی که بی اعتمادی یا تعارض وجود دارد برعکس است. اعتماد کنید. جایی که ترس وجود دارد، هیچ اعتمادی وجود ندارد. محل کار باید فضای اعتماد را تشویق کند، که شامل صراحت و پذیرش سطح اولیه شکست است.
مربیگری باید هدفمند باشد. برای مشاوره دادن به کارمندان، باید توجه خود را بر روی اهدافی متمرکز کنید که می‌خواهید کارمند را به آنها برسانید. این اهداف ممکن است افزایش سود، افزایش سهم بازار، ایجاد محصولات جدید، کاهش نرخ خطا یا دستیابی به سایر اهداف مرتبط با تجارت باشد. برای اینکه کارکنان بدانند چگونه کارشان می تواند به هدف کمک کند، باید به آنها آموزش داده شود:
• هدف چیست
• چگونه به دست می آید
• کار آنها چه نقشی در رسیدن به هدف دارد
به عنوان مربی، مسئولیت هایی که باید انجام دهید عبارتند از:
• انتظارات روشن را تعیین کنید
• استانداردهای عملکرد را تعیین کنید
• اندازه گیری عملکرد
• انحرافات صحیح از استانداردهای عملکرد
• روشن کنید که با کارمند طرف هستید
• با حفظ عزت نفس کارمند، راهنمایی ارائه دهید
هنگامی که فلسفه مربیگری یک کارمند را درک کردید، آماده هستید تا به مراحل واقعی مربوط به مربیگری یک کارمند بروید.
مربیگری کارکنان و بازخورد سازنده
هنگامی که بر طرز فکر مربی مسلط شدید، آماده هستید تمرین مربیگری یک کارمند با مشکل عملکرد را امتحان کنید. یک جلسه کوچینگ برای بهبود عملکرد ضعیف ممکن است شامل مراحل زیر باشد:
• استانداردهای عملکرد شغل را بیان کنید و عملکرد گذشته کارمند را بررسی کنید. توضیح دهید که چرا عملکرد خوب کارمند برای کسب و کار مهم است.
• زمینه های عملکردی را که کارمند باید بهبود بخشد را شرح دهید. تا حد امکان، عملکرد مورد نظر را بر حسب نتایجی که قرار است به دست آورید، توصیف کنید. توضیح دهید که وقتی کارمند خوب عمل نمی کند چه اتفاقی برای بخش یا شرکت می افتد. نحوه عملکرد خوب را توصیف کنید و در صورت امکان نمونه‌های ملموسی از کار خوب ارائه دهید. فرآیند بازخورد سازنده در اینجا مفید است.
• نظر شخص را در مورد اینکه چرا عملکرد استانداردها را برآورده نمی کند، بپرسید. آیا کارمند معتقد است مشکلی وجود دارد؟
• راه حل های ممکن را مورد بحث قرار دهید. فرد پیشنهاد می کند برای حل مشکل چه کاری انجام دهد؟ از کارمند بخواهید مراحلی را برای حل مشکل ایجاد کند تا احساس مالکیت در راه حل ایجاد کند. اگر کارمند برای تدوین برنامه به زمان بیشتری نیاز دارد جلسه را تعلیق کنید. اگر کارمند نمی تواند برنامه ای تدوین کند، برنامه ای برای کارمند ایجاد کنید.
• با یک برنامه اقدام مکتوب حاوی اهداف و جدول زمانی مشخص برای دستیابی به آن اهداف موافقت کنید.
• از کارمند بخواهید به صورت شفاهی به برنامه اقدام متعهد شود و یک نسخه از برنامه را در اختیار کارمند قرار دهد. یک نسخه دیگر را به عنوان سند جلسه نگه دارید.
• پیگیری عملکرد بر اساس اهداف مندرج در برنامه اقدام. در مورد نحوه عملکرد کارمند بازخورد ارائه دهید. پیشنهاداتی برای بهبود عملکرد ارائه دهید. مواردی را تحسین کنید که عملکرد آنها بهبود یافته است.
کوچینگ برای بهبود عملکرد ضعیف اغلب اولین گام از فرآیند نظم و انضباط مترقی است. با این حال، اگر کارمند عملکرد خود را بهبود نمی بخشد، توضیح دهید که ممکن است از شما خواسته شود اقدامات انضباطی شدیدتری انجام دهید.
بازخورد سازنده
اکثر روش های کوچینگ و مشاوره نیازمند تکنیک هایی برای دادن و دریافت اطلاعات هستند. یکی از موثرترین تکنیک ها «بازخورد سازنده» نام دارد. بازخورد سازنده گفتگو با یک کارمند در مورد کاری است که او به خوبی انجام نداده است. شما باید حقایق را بدست آورید و سپس می توانید جهت حل مشکل را ارائه دهید.
ارائه بازخورد موفق مستلزم این است که:
• انتظارات صریح و روشن از آنچه باید رخ دهد داشته باشید
• دقیقاً بدانید که چه رفتار و عملکردی رخ داده است و برای حل یا بهبود وضعیت چه باید کرد
• ارتباط رودررو صادقانه، صریح و مستقیم داشته باشید
• بدانید چرا کسب و کار نیاز به تغییر در رفتار دارد
• بدانید که چگونه بر وضعیت کار نظارت خواهید کرد تا اطمینان حاصل کنید که تغییر رفتار رخ می دهد
در اینجا یک چک لیست برای کمک به برنامه ریزی برای ارائه بازخورد سازنده وجود دارد:
• تکالیف خود را انجام دهید، از دلیل انجام مکالمه دانش شخصی داشته باشید. ادعاها و شایعات کافی نیست. تا زمانی که شخصاً حقایق را تأیید نکرده باشید و احساس کنید که اقدام لازم است، تحقیق کنید.
• فردی که با او صحبت می کنید به اندازه کافی خوب بشناسید که پاسخ های او را پیش بینی کنید.
• آنچه را که قرار است بگویید و با چه ترتیبی تمرین کنید.
• سبک ارتباطی خود، نحوه درک شما و واکنش شما در صورت بروز چالش یا طغیان عاطفی را بدانید.
• مکان را انتخاب کنید و از حریم خصوصی اطمینان حاصل کنید.
• فقط در شرایط اضطراری واقعی باید بدون برنامه ریزی دقیق اقدام کنید.
مشکلات بازخورد سازنده
مشکلاتی وجود دارد که باید از آنها اجتناب کرد تا بازخورد سازنده شما تا حد امکان معنادار و موثر باشد. مراقب آنها باشید! برخی از فضاهای شغلی باز نیستند و فقدان صراحت مانع از برقراری ارتباط واقعی به خصوص در مورد مسائل دشوار می شود. همچنین به یاد داشته باشید که انتقاد آزار دهنده است. برای اینکه بازخورد سازنده خود را مؤثرتر کنید، از مشکلات زیر اجتناب کنید:
• به تعویق انداختن کار وضعیت را بدتر می کند. رفتار در محل کار اغلب تغییر نمی کند و یک مشکل معمولا بدتر می شود. منتظر ماندن تا زمانی که یک موقعیت ناامید کننده باشد، ناعادلانه، اتلاف کننده و معکوس است.
• گفت و گو ممکن است مصنوعی به نظر برسد. در ابتدا ممکن است دنبال کردن یک فیلمنامه مصنوعی به نظر برسد. با این حال، عدم اقدام عواقب خطرناک تری نسبت به این تصور دارد که ارائه بازخورد سازنده دشوار است. سعی کنید تا حد امکان گفتگو و طبیعی باشید، اما آن را تمرکز اصلی خود قرار ندهید، شما آنجا هستید تا رفتار خود را تغییر دهید.
• زمان بندی مکالمه دشوار است. ارتباط مداوم و منظم ایده آل است و درست است که بازخورد فوری موثرترین است. اما اگر وضعیت عاطفی شما بر عینیت یا آگاهی شما از موقعیت تأثیر می گذارد، هیچ گفتگویی را آغاز نکنید. از آنجایی که هدف از گفتگو تغییر رفتار است، هر دو طرف باید پذیرا باشند. زمانی که به خصوص شلوغ است، اگر نمی توان حریم خصوصی را تضمین کرد، زمانی که یکی از طرفین خسته یا ناراحت است، یا اگر برای تأثیر معنادار مکالمه خیلی دیر شده است، از گفتگوهای بازخورد خودداری کنید.
• انتقاد شخصی و پست به نظر می رسد. حمله به فرد خارج از محدوده یک مکالمه تجاری است. علاوه بر این، تقریباً تضمین می کند که تغییر رفتار مورد نظر به طور دائم رخ نخواهد داد و شما را در معرض انتقاد قانونی قرار می دهد. با این حال، باید مشکلات ناشی از عملکرد یک نفر را برطرف کنید. هرگز از فرد انتقاد نکنید، بلکه روی رفتار واقعی تمرکز کنید.
• خشم و رفتار تدافعی ناخوشایند هستند، به خصوص زمانی که متوجه شما شوند. هنگامی که به چالش کشیده می شود، بهترین استراتژی گوش دادن محترمانه و فعال است. اجازه دهید طرف مقابل هوا را تخلیه کند. هر چقدر هم که حمله کلامی کارمندان به شما سخت باشد، فرآیند برداشتن آن از روی سینه ممکن است به آنها کمک کند تا در برابر تغییر مقاومت کمتری داشته باشند و با گوش دادن دقیق، ممکن است چیزی را بیاموزید که باید بدانید.
• ناکامی در پرسیدن سؤالات درست می تواند هزینه بر باشد. برای اینکه بازخورد سازنده موثر باشد، باید جامع باشد. برای به دست آوردن تمام حقایق و برداشت ها باید تحقیق کنید. از قبل برنامه ریزی کنید تا مطمئن شوید که همه مسائل را پوشش می دهید. داشتن یک لیست در مقابل شما کمک خواهد کرد به خصوص اگر از مکالمه ای که رخ می دهد منحرف شوید.
• داشتن برنامه های پنهان مخرب است. گفت‌وگوی صادقانه و باز به هیچ یک از طرفین اجازه نمی‌دهد که بازی کنند یا از موقعیت برای پیشبرد هدف دیگری استفاده کنند.
• خیلی شخصی گرفتن چیزها و از دست دادن عینیت می تواند مضر باشد. ممکن است احساس کنید به شخصه خیانت شده اید. اگر این نوع احساسات را تجربه می کنید، بهتر است قبل از مواجهه با طرف مقابل در مورد مسائل مربوط به کار، ابتدا آن مسائل را حل کنید.
• اجتناب از نظر شخصی شما ایده خوبی است. این مکالمات باید مبتنی بر تجارت باشد تا مناسب باشد.
• تلاش برای انجام کارهای بیش از حد در یک جلسه ایده خوبی نیست. در یک زمان روی یک موضوع تمرکز کنید. پرداختن به بسیاری از نگرانی ها ممکن است بر کارمند غلبه کند و ممکن است آنقدر زیاد باشد که در یک مکالمه به درستی پرداخته و حل شود.
• شکست در برنامه ریزی و تمرین می تواند پرهزینه باشد. شما می توانید تمرین کنید و یاد بگیرید که بازخورد بدهید. شما باید تمرین کنید تا سطح مهارت خود را ارتقا دهید تا زمانی که فرآیند پیچیده کنار هم قرار دادن همه این مواد تبدیل به ماهیت دوم شود.
• عدم ثبت مکالمه و اقدامات شما ایده خوبی نیست. از آنجایی که همیشه این احتمال وجود دارد که مکالمه ممکن است اشتباه تفسیر شود یا ممکن است مبنایی برای اقدامات انضباطی در آینده باشد، باید ثابت کنید که آن اتفاق افتاده است. علاوه بر این، مستندات پیگیری را به شیوه ای سازمان یافته آسان تر می کند.
چه اتفاقی می‌افتد اگر برای بهبود عملکرد ضعیف سعی کنید مربیگری کنید اما ناموفق باشد یا اگر کارمندی دارید که مرتکب رفتار نادرست شده است؟ ممکن است از شما خواسته شود که اقدام انضباطی دیگری انجام دهید.
اقدامات اولیه انضباطی برای برداشتن
می توانید از مراحل زیر به عنوان راهنمایی برای اعمال اخطار یا تعلیق شفاهی یا کتبی به کارمند استفاده کنید:
• به کارمند اطلاع دهید که او رفتار خاصی انجام داده است که غیرقابل قبول است و رفتار خاصی از کارمند انتظار می رود. به قانون یا خط مشی خاص مراجعه کنید.
• توضیح دهید که رفتار نادرست باید متوقف شود.
• در مورد پیامدهای منفی که در صورت شکست کارمند در تغییر رفتار غیرقابل قبول و پیامدهای مثبت احتمالی تغییر رفتار نامناسب رخ می دهد، بحث کنید.
• دلایل رفتار غیرقابل قبول را بررسی کنید.
• برای تغییر رفتار غیرقابل قبول، یک برنامه عملیاتی ایجاد کنید که شما و کارمند با آن موافقت کنید.
• روند انضباطی را مستند کنید.
مستندسازی اقدامات انضباطی
پس از بررسی موقعیت ها و برخورد با کارمند، باید کل فرآیند را که از شکایت یا حادثه شروع می شود و با تصمیم نهایی یا اقدام انجام شده پایان می یابد، مستند کنید. بنابراین، چه در حال مربیگری یک کارمند برای یک مشکل عملکردی باشید یا یک کارمند را به دلیل رفتار نامناسب تنبیه کنید، باید دلایل خود را برای نظم و انضباط، هر حقیقت یابی که انجام می دهید و اقداماتی که انجام می دهید، مستند کنید.
چندین دلیل قانع کننده برای نگهداری اسناد خوب وجود دارد:
• زمانی که نیاز دارید اقدامات خود را برای دیگران اثبات کنید، مستندسازی بسیار مهم است. در صورتی که یک اقدام انضباطی مورد تردید قرار گیرد، مستندات کلید حمایت از آن اقدام خواهد بود.
• در صورتی که شما یا شخص دیگری دیگر برای شهادت در دسترس نباشید، اسناد از کسب و کار محافظت می کند.
• حافظه به تنهایی برای حمایت از یک تصمیم در هنگام بروز شکایات، جلسات بیکاری و شکایت های نادرست فسخ به اندازه کافی قابل توجه نخواهد بود.
• اسناد به حمایت از موضع شما در مورد اینکه کاری را انجام داده اید یا انجام نداده اید کمک می کند.
• اسناد تأیید می کند که کارکنان اطلاعات ارائه شده را شنیده و درک کرده اند.
• گاهی اوقات، آنچه به عنوان یک هشدار رسمی به خاطر می آورید ممکن است توسط کارمند به عنوان یک یادآوری دوستانه در نظر گرفته شود. اسناد می‌توانند نشان دهند که آیا شرایط کاهش‌دهنده وجود داشته است یا خیر و آیا شما از رویه‌های کسب‌وکار خود پیروی کرده‌اید یا خیر.
روش های مورد استفاده برای مستندسازی اقدامات انضباطی
دو روش متداول وجود دارد که می توانید از آنها برای مستندسازی اقدامات انضباطی استفاده کنید: خلاصه و تکمیل فرم. استفاده از خلاصه برای مستندات خلاصه برای مواردی که رفتار در یک دوره زمانی طولانی ردیابی می شود خوب است. اگر از خلاصه‌ها برای مستندسازی نظم و انضباط استفاده می‌کنید، حتماً مثال‌ها و اطلاعات خاصی را در خلاصه‌های خود بگنجانید تا مشکل را نشان دهید.
حتما اطلاعات زیر را درج کنید:
• اطلاعات زمینه خاصی را ارائه دهید: نام کارمند، عنوان شغلی، تاریخ استخدام و غیره.
• تاریخی که در آن سند انضباطی ایجاد می شود.
• جرم و دلیل جرم بودن آن را شرح دهید. نام شاهدان، زمان و مکان وقوع جرم و هر جزئیات مهم دیگر را درج کنید. کپی اسناد مربوطه مانند برگه های زمانی یا سوابق تولید را ضمیمه کنید.
• هر گونه اقدام انضباطی که در نتیجه تخلف انجام شده یا خواهد شد را شرح دهید.
• هر گونه مکالمات شفاهی قبلی یا اقدامات انضباطی را که بر حادثه مستند شده مرتبط است، توصیف و خلاصه کنید.
• رفتار مورد انتظار از کارمند را شرح دهید.
• نسخه کارمند از رویدادها را ارائه و درج کنید.
• اگر کارمند حق تجدید نظر دارد، روش اعمال این حقوق را مشخص کنید.
• اگر رفتار توهین‌آمیز متوقف نشود، به وضوح اقدام آینده را مشخص کنید.
• فرم را امضا کنید و به کارمند فرصت دهید تا سند را امضا کند. توجه داشته باشید اگر کارمند امتناع کرد اما به او فرصت داده شد.
• فضایی برای چاپ (یا تایپ) نام خود و نام کارمند داشته باشید.
اگر وضعیت بیشتر یک موقعیت مربیگری است تا نظم و انضباط برای رفتار نامناسب، با انعکاس جنبه های مثبت عملکرد یک کارمند و همچنین مشکلات عملکرد، سند را متعادل کنید. اما از بیان یا مستندسازی مشکلات نترسید. استفاده از فرم های تکمیلی برای مستندات ممکن است بتوانید با استفاده از فرم پرکننده در زمان صرفه جویی کنید. اینها برای حادثه یکباره بهتر است. آنها همچنین به استانداردسازی اسناد شما تا حد امکان کمک می کنند. آنها می توانند کمک کنند تا اطمینان حاصل شود که تمام اقدامات انضباطی به طور مداوم تجزیه و تحلیل، انجام و مستند شده است.
سایر اسناد شما همچنین می توانید در نظر داشته باشید که شاهدان (در صورت وجود) بیانیه کتبی به شما ارائه دهند. شاهدان می توانند همکار، مشتری یا تماشاچیان باشند. به دست آوردن هر چه بیشتر اطلاعات از دیدگاه های مختلف می تواند به شما کمک کند تا بهترین تصمیم را در مورد اقدامات انضباطی بگیرید. مستندسازی آن اطلاعات می تواند به شما در دفاع از آن اقدام کمک کند. بسته به نیاز خود می توانید این روش ها را ترکیب کنید.
ابزارهایی برای استفاده
ابزارهای کسب و کار حاوی فرم اقدام انضباطی است که می توانید آن را برای استفاده در کسب و کار خود تنظیم کنید.
اسناد باید شامل امضای کارمند باشد. اسناد باید اجازه نظرات و امضای کارکنان را بدهد. به این ترتیب:
• اگر کارمند در مورد تغییر یا اصلاح رفتار اظهار نظر کند، شما اسنادی دارید که کارمند آن را درک کرده و آن را پذیرفته است.
• اگر کارمند با این اقدام مخالف باشد، شما اسنادی دارید که نشان می دهد در این فرآیند با کارمند شرکت کرده اید. به کارمند اجازه دهید تا اختلاف نظر خود را در فرم ثبت کند، اما همچنین سعی کنید با کارمند کار کنید تا به تفاهم برسند. آن فرآیند را نیز مستند کنید.
• اگر کارمند از امضای سند امتناع کند چه؟ اگر کارمند از امضای سند امتناع کرد، حداقل مدرکی دارید که نشان دهد کارمند از شرکت در فرآیند امتناع کرده است، اگر کارمند بعداً اقدامات شما را به چالش بکشد. روی سندی که کارمند از امضای آن امتناع کرد، علامت بنویسید.
انتهای مطلب/